Es muy común entre el personal que dirige, la sensación de agobio motivado por le “poco tiempo disponible” para acometer todas las tareas que tiene que realizar en su jornada de trabajo o al menos en el tiempo que tiene destinado para su realización. Es una opinión generalizada, que la correlación entre el volumen de trabajo a realizar y el fondo de tiempo disponible presenta un balance desfavorable, por lo cual se van obligados a prolongar su jornada de trabajo diaria y, en ocasiones, utilizar parte de su tiempo libre para poder cumplir con sus responsabilidades.
Con variaciones y matices diversos, podemos plantear que este es un problema general de los dirigentes en cualquier latitud lo que ha generado la realización de estudio e investigaciones profundas y extensas para tratar de llegar a una adecuada solución. En Cuba, desde hace varios años se estudian estos problemas por diversos estudiosos del tema así como disímiles instituciones.
Cada uno de nosotros sólo tiene 24 horas diarias, y una parte de estas tiene que ser dedicada al descanso, la alimentación, la higiene, la recreación, etc., sin embargo, en un número considerable de casos hay dirigentes que sacrifican estos aspectos en aras del trabajo lo cual trae como consecuencia que se presenten problemas de salud y de diversa índole que, a la larga, inciden en la disminución de su capacidad de trabajo y, por tanto, en la eficiencia de su acción de dirección.
Como, obviamente, no es posible “estirar” el tiempo, el problema no es el tiempo en sí, sino la utilización que hacemos de éste, como lo utilizamos, en qué medida lo aprovechamos.
Cuando hablamos de aprovechamiento del tiempo, no estamos pensando en aquel que simplemente se distrae, el que se dedica a escuchar música u otra actividad ajena al trabajo; estamos pensando en aquel trabajador que se entrega al trabajo con dedicación y ahínco, sin embargo, no le bastan ocho, nueve o más horas para cumplir sus tareas de dirección por más que realice una correcta planificación de su tiempo.
Un primer paso en este análisis nos debe llevar al examen del contenido de trabajo del dirigente. Muchas veces cuando los técnicos son promovidos a cargos de dirección, continúan realizando aquellas tareas propias de su profesión que siempre les resultaron más agradables, sin percatarse de que las mismas corresponden a su anterior puesto de trabajo, por tanto, deben ser realizadas por sus subordinados.
Esto es un fenómeno que tiene lugar muchas veces de manera inconsciente, el dirigente recién promovido continúa desarrollando muchas de las actividades que antes realizaba. En una investigación reciente en la que se entrevistaron 233 dirigentes, el 23,1% manifestó problemas de esta naturaleza.
Esta práctica contribuye a “distraer” una parte considerable del tiempo de aquellos que la siguen. Por otra parte está la pérdida de las horas que se dedican a realizar un trabajo que corresponde a los subordinados; por otra la gran cantidad de interrupciones que genera, ya que los subordinados no se habitúan a cumplir con sus obligaciones, sino que, ante una dificultad técnica de cualquier magnitud, acuden al jefe, para que este les resuelva el problema, eliminando de paso su responsabilidad y trasladándola al jefe consultado.
Un análisis de estas situaciones nos revela las siguientes consecuencias:
- El tiempo de trabajo del dirigente resulta afectado: de una parte por dedicarse a tareas propias de los subordinados; de otra por la gran cantidad de interrupciones que le impiden concentrarse en su tarea esencial: la dirección.
- Los subordinados se acostumbran a no pensar, ni encontrar soluciones por ellos mismos; resulta más cómodo llevar los problemas al jefe y que este le de solución.
Este fenómeno que hemos descrito es lo que algunos especialistas denominan “la delegación invertida” o “delegación inversa”. La verdadera tarea del dirigente, de lo que se trata, es de invertir este flujo de tareas, las cuales, en lugar de “subir” hacia su mesa, deben “bajar” hacia los subordinados. En esto consiste la llamada “delegación de autoridad”.
LA DELEGACION DE AUTORIDAD
Delegar significa según el diccionario Pequeño Larousse: “Transmitir por delegación; delegar en o a uno su poder; enviar; mandar”, delegar autoridad significa entonces ceder, trasladar o traspasar a un subordinado, una parte de la autoridad que tiene el dirigente, para que se ocupe de algunas funciones o tareas de manera expresa.
El jefe, al delegar autoridad, a un subordinado para el cumplimiento de su encomienda, debe establecer simultáneamente el compromiso que adquiere este último por la autoridad otorgada, lo que supone la ulterior exigencia de responsabilidad.
Cuando se utiliza correctamente esta técnica, se obtienen resultados muy favorables. Por otra parte, se incrementa la eficiencia del trabajo del dirigente, ya que su capacidad, tanto física como intelectual, resulta multiplicada y le permite entonces concentrar la atención en las tareas de mayor importancia. Así mismo, los resultados de la actividad resultan beneficiados por la incorporación de más participantes y más iniciativas al proceso de dirección, análisis y ejecución, así como un mayor grado de especialización del trabajo.
La delegación de autoridad influye positivamente en la motivación de los subordinados, a la vez que contribuye a desarrollar su sentido de responsabilidad, todo lo cual repercute favorablemente en la formación de los cuadros al poner de manifiesto cualidades y deficiencias de los subordinados no advertidos anteriormente.
No obstante, a pesar de todas las ventajas que reporta la delegación de autoridad, muchos dirigentes prefieren centralizar al máximo las tareas y decisiones, ya sea por falta de confianza en la capacidad de los subordinados, por intolerancia a los errores, por una sobre valoración de sus propias posibilidades, o por tratarse de hábitos muy arraigados de los cuales les resulta muy difícil desprenderse, aunque comprendan su nocividad.
Esta forma de proceder por parte del dirigente lo obliga a trabajar largas jornadas. En la encuesta anteriormente señalada, aplicada a 233 dirigentes de la industria, el 72,1% reconoció que trabajaba más horas que sus subordinados.
Es curioso señalar que la mayoría de estos dirigentes que dedican más de 60 horas semanales al trabajo y se sumergen en los detalles de las operaciones cotidianas, admite que sus subordinados podrían realizar sus actividades sin ellos, lo que equivale a afirmar que no se consideran indispensables. No obstante, su comportamiento práctico contradice lo que afirmaron anteriormente. En la encuesta señalada anteriormente, el 63,9% de los participantes señaló que le agradaba mantener la vista en todos los asuntos, independientemente de su importancia, lo que evidencia una fuerte resistencia a la delegación de autoridad.
La aplicación de cualquier técnica, y más aun en el campo de la dirección, sin un dominio pleno, puede conducirnos a errores, es por ello tan importante y necesario conocer algunos elementos esenciales para la aplicación exitosa de la delegación de autoridad.
En primer lugar, el dirigente debe definir con claridad, cuáles son las tareas que van a ser delegadas, el tiempo necesario para su ejecución, los objetivos que se persiguen, el marco de acción en el que podrá moverse el ejecutor, y la persona que va a asumir cada una de las tareas. Si las tareas no están claramente precisadas, o no está definido lo que se puede y lo que no se puede hacer, es muy posible que se presenten errores, es por eso que la previsión y evitación de los mismos está, en gran medida, en manos del dirigente.
Una práctica bastante extendida entre los jefes, es la de delegar tareas poniendo en primer plano la disposición del subordinado y no su capacidad. Ambas son importantes, pero pienso que es necesario poner en primer lugar la capacidad del subordinado o colaborador y trabajar con él para motivarlo, comprometerlo y así elevar su disposición e interés. El no hacer este trabajo nos lleva a las siguientes interrogantes:
¿Por qué en las empresas hay tantos técnicos de nivel medio y superior que se resisten a ocupar cargos de dirección?
¿Hemos trabajado con ellos?
¿Los hemos motivado adecuadamente?
Aquí hay una fuente importante para el desarrollo y promoción de cuadros de dirección con la que se hace necesario trabajar.
El que recibe autoridad para la ejecución de cualquier tarea o en función de un cargo específico, simultáneamente está contrayendo un compromiso de tipo moral con aquel que otorgó la autoridad. Esto conlleva la necesidad de exigir responsabilidad de acuerdo a la autoridad conferida. Este hecho implica deberes para las dos partes involucradas en la delegación: para el subordinado; la obligación de cumplir con la tarea asignada; para el dirigente, la exigencia de responsabilidad al subordinado. Cuando esta última no se exige, entonces no se garantiza el cumplimiento de la primera.
Por lo tanto la delegación de autoridad no constituye un mecanismo para “olvidarse” de las tareas, si no una técnica para poner a todos en función de los resultados que implica, para el dirigente, la obligación de controlar, adecuadamente, si estos resultados se van alcanzando satisfactoriamente o no, depurar las responsabilidades que existan y tomar las medidas que aseguren el cumplimiento de los objetivos trazados.
La delegación de autoridad constituye también una vía para la estimulación. El hombre, como un ser que trabaja y piensa, tiene determinados intereses y aspiraciones. Para dirigir a los hombres con acierto es necesario estimularlos de manera eficaz. El dirigente debe reconocer los buenos resultados alcanzados por los subordinados en el desempeño de sus tareas y criticar de forma constructiva los errores cometidos teniendo presente mostrarles las causas de sus errores y enseñarles las formas más correctas para la actuación posterior.
Esto no significa llevarlos de la mano en la ejecución de las tareas, pues ello puede ser tan negativo para el dirigente como para el subordinado. Supongamos que usted delegara parte de sus tareas, que por lo general serían las más rutinarias (esas que lo disgustan), sin tener en cuenta qué grado de satisfacción podrá encontrar en ellas el que las tiene que realizar. Si además de eso, usted le da instrucciones muy precisas y detalladas acerca de cómo quiere que sean hechas todas y cada una de las tareas asignadas, puede eliminar la satisfacción del trabajador, pues debe pensar que este podría resolver o determinar el método de solución con su propia iniciativa.
Pero además, el hecho de centrar su atención en el proceso, más que en los resultados, puede significar que el tiempo que ha liberado a su favor, producto de la delegación de autoridad realizada, se ha consumido totalmente prescribiendo las normas y métodos para su ejecución y controlando la forma en que esta se realiza y no en los resultados alcanzados. En estas condiciones, la delegación se consume en sí misma y no incrementa el tiempo disponible para el dirigente, a la vez que no contribuye a incrementar la satisfacción en el trabajo de los subordinados ni al desarrollo de los cuadros.
La intolerancia a los errores funciona también como un freno a la delegación de autoridad. Si cuando alguna tarea se ha de delegar entonces se trata de prevenir, de forma exagerada, la comisión de errores por parte de los subordinados, se crea un ambiente de desconfianza e inseguridad que impide la buena marcha del trabajo. Todos nosotros, en el proceso de aprendizaje, cometemos errores, y a partir de estos vamos desarrollando nuestra experiencia, enriqueciendo nuestra capacidad y perfilando nuestras habilidades. Se trata de un proceso natural que hay que comprender y asimilar.
En lugar de un clima de intolerancia a los errores, es preferible crear un ambiente de confianza y seguridad, en el cual los subordinados pueden probar sus capacidades e iniciativas, lo cual repercutirá favorablemente en el desarrollo del trabajo y en la propia formación de estos como cuadros.
Una última recomendación validad para la aplicación de esta técnica sería: manténgase alerta para enfrentar las dificultades que pueden surgir como consecuencia del proceso de delegación. La designación de un trabajador para asumir una tarea puede crear en otros, algún tipo de recelo que enturbie las relaciones humanas en el seno del grupo laboral; esto hay que saber advertirlo y tratarlo a tiempo. Por otra parte si se ha delegado una tarea y no se han realizado las coordinaciones que viabilicen su ejecución, pueden surgir dificultades, las cuales deben ser resueltas rápidas y eficazmente.
La asimilación de lo nuevo, a menudo encuentra resistencia, pues los hábitos desarrollados durante largo tiempo son difíciles de desarraigar. No obstante si advertimos las ventajas que lo nuevo nos puede reportar, comienza a tener lugar un cambio de actitud. Medite sobre su situación:
¿Le escasea el tiempo?
¿Serán capaces sus subordinados de trabajar más si usted los organiza adecuadamente?
¿Se siente usted capaz de dar un salto de la calidad en su trabajo y de aprovechar mejor su tiempo?
Si tiene dudas, le recomendamos volver a leer el presente trabajo y, principalmente, las recomendaciones para poner en práctica la delegación de autoridad.
Confronte estas recomendaciones con su estilo habitual de trabajo.
¿Piensa que sus formas de trabajar actualmente son las mejores?
¿No hay posibilidades de mejorar? o, por el contrario
¿Hay algunos elementos que le permitirían mejorar su trabajo?
La decisión la toma usted, nosotros solo le damos los elementos para su análisis. Acepte el reto que significa involucrar a todo el grupo o colectivo en la solución de las tareas de dirección.
ALGUNAS DIRECTRICES PARA DELEGAR
- Conozca a sus empleados.
- Dedique tiempo a hablar claramente con ellos.
- Sea concreto cuando orienta.
- Delegue pero no abdique.
- Analice la tarea que pretende delegar.
- Delegue tareas importantes.
- Delegue tareas agradables.
- Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo.
- No delegue siempre en los más competentes, permita que el resto demuestre si iniciativas.
- Confíe en sus subalternos, no los subvalore.
- Delegue el objetivo, no el procedimiento.
- Haga que sus subordinados se planifiquen.
- Permita que sus subordinados cometan errores.
- Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los que usted delega para que ellos solucionen.
- Ceda los méritos, asuma los reproches.
- Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capacítelos.
Autor Lic. Reynel Llanes Belett - Prof. de Filosofía