ALERTA!!!: es un artículo largo.
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(Si quiere decir que lo leyó, pero no tiene ganas de leer, vaya a las “Conclusiones”)
En octubre de 2015, poco después que saltara el escándalo Dieselgate de VW, escribí este post reflexionando y preguntándome sobre cómo y cuánto podría afectar realmente dicha crisis de reputación al negocio de la empresa. En ese texto planteaba que dicho escándalo pondría a prueba las opiniones de muchos expertos sobre el impacto real de la caída de la Reputación de la empresa en el devenir de su actividad de negocio. Además de ello, como el escándalo estaba relacionado con cuestiones medioambientales y éticas, también era una interesante situación para valorar si realmente la RSE era un tema importante para los públicos y si efectivamente penalizaban a las empresas poco responsables. Muchos expertos y diversos estudios sostienen que un porcentaje alto de los diversos stakeholders penalizan cada vez más y de forma más contundente a las empresas que no actúan de forma responsable. Según esos expertos, un problema o crisis grave de Reputación (para algunos, el “intangible más importante” de toda la organización) y/o de RSE (uno de los trending topics claves de la gestión de comunicación en los últimos años) conllevaría algo así como las “10 plagas bíblicas” para la organización: pérdidas o caídas significativas de ventas, de ingresos, de beneficios, de márgenes, de clientes, de inversores, de talento, de competitividad, de confianza e incluso pérdida de la licencia para operar. Todo lo cual podría poner en peligro la rentabilidad y/o la viabilidad de una empresa.
El Dieselgate puede ser considerado como un caso paradigmático en pleno siglo 21, puesto que es una grave crisis repentina de una empresa líder (no un proceso largo de crisis y decadencia de una empresa), es de alcance global (fabrica en más de 20 y vende en más de 150 países), es una de las empresas de referencia en su sector y a nivel internacional, es de consumo masivo de muchos de sus productos (y por lo tanto es de conocimiento e impacto en un grupo amplio de la opinión pública), es una empresa que cotiza en bolsa (y por ello, sujeta al escrutinio de los inversores y a los vaivenes bursátiles) y además el escándalo alcanzó gran conocimiento y difusión mediática y digital, alcanzando a un amplio número de sujetos de los diversos stakeholders de la compañía.
En síntesis, el caso VW era la “tormenta perfecta” para testear muchas de las opiniones circulantes (no sé si llamarlas teorías) sobre la relevancia e impacto de la gestión de la Reputación y de la RSE en los resultados de negocio de las empresas. Pero para testear las opiniones desde una dimensión estratégica debemos hacerlo con perspectiva, mirando el medio/largo plazo y teniendo que ir más allá de las típicas reflexiones inmediatas que nos hacemos los comunicadores en estos casos (cómo surgió la crisis y los mecanismos de pre-crisis que fallaron, lo adecuado de los procesos y acciones que se toman y lo acertado de la gestión de la crisis en sí misma, los lineamientos para la gestión post-crisis, etc.).
Crisis Reputacional e Impacto en la Actividad de Negocio
Así, la principal pregunta que yo me planteo es ¿Puede tener efectivamente una crisis de Reputación y de RSE (como el “Dieselgate”) un impacto decisivo en la actividad de negocio de una organización? (al menos, tal como lo plantean muchos comunicadores y expertos en el tema). Para responder a esta cuestión, la idea clave no es sólo valorar si la empresa ha tenido una caída de la Reputación, sino principalmente analizar datos y reflexionar si dicha crisis ha afectado también (y de qué forma) a su actividad de negocio. En otras palabras ¿ha sido sólo una “crisis de Reputación y RSE”, o dicha crisis ha generado también una “crisis de la Actividad de Negocio” que puede poner en riesgo el funcionamiento y la viabilidad de la empresa?.
¿Tiene una crisis de Reputación y RSE un impacto decisivo en el Negocio de una organización? ¿Qué Tipo de Impacto?
En este sentido, el impacto en el negocio (si lo hubiera) de una crisis de Reputación y RSE puede ser Puntual (que haya impactado de forma significativa a corto plazo y en un tiempo muy limitado, y afecte al negocio de manera momentánea), Coyuntural (que haya impactado de forma importante en un período de tiempo concreto y afecte al negocio durante un tiempo importante pero limitado, en el medio plazo) o Estructural (que haya impactado de manera decisiva y afecte al negocio en el largo plazo y ponga en peligro la actividad y viabilidad de la organización).
Durante los primeros meses del escándalo, los medios y las redes sociales (sobre todo, aquellos especializados en Negocios, Comunicación y Marketing) se llenaron de opiniones sobre el tema, manejando diversas hipótesis sobre el impacto de la crisis en el devenir de la compañía. Eran puntos de vista en caliente, con los comentarios ajustándose cada día de acuerdo con el devenir de los hechos. Es decir, era un análisis del impacto de la crisis en tiempo real, ya que en un período de unos cuantos días o semanas (o incluso algunos meses) solo es posible una reflexión sobre el impacto puntual.
Sin embargo, para poder valorar el impacto real a nivel estratégico de la crisis de Reputación y RSE en la actividad de negocio de la empresa (en su posible alcance coyuntural y estructural), lo primero que hay que tener en cuenta es que debemos mirar la situación con perspectiva, es decir, con el paso del tiempo, puesto que es imposible hacer un análisis de impacto coyuntural o estructural en el corto plazo (a menos que sea opinativo y no sustentado en datos).
Así pues, luego de 4 años del Dieselgate, podemos evaluar si el impacto de la crisis de Reputación y RSE sobre la actividad de negocio ha sido Puntual o Coyuntural, y también valorar la tendencia de los datos para entrever su posible impacto Estructural.
Para ello, he seguido la “recomendación” de aquellos expertos que sostienen que los comunicadores debemos “aprender a hablar con el lenguaje de la Dirección“, es decir, el lenguaje de los números. Pues bien, AQUÍ VAN LOS NÚMEROS (que “hablan” por sí solos), y los acompaño con algunas reflexiones, aunque cada lector podrá sacar sus propias conclusiones de esos números.
He buscado datos sobre la evolución de diversos factores: la Reputación Corporativa, el Valor de Marca, el Valor Bursátil, la Actividad del Negocio (Ventas, Ingresos, Ganancias, etc.) y las Provisiones de Fondos por los diversos riesgos derivados del Dieselgate. He tomado un período de 5 años de datos, incluyendo el año previo a la crisis para ver la situación pre-crisis y tener un punto de referencia, el año de la crisis para ver su impacto puntual inmediato y los 3 años posteriores a la crisis para ver su impacto coyuntural y valorar la posible tendencia del impacto estructural.
Evolución de la Reputación Corporativa
Para analizar la evolución de la Reputación Corporativa, he tomado 2 de los rankings internacionales que son de referencia en el ámbito de la medición de Reputación: el Global Reptrak 100 y el Global RSE Reptrak 100 (elaborados ambos por el Reputation Institute). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate se produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se analizaron los rankings publicados hasta 2019.
Los datos de la tabla sobre la evolución de los rankings no dejan lugar a dudas: VW estaba entre las primeras 15 empresas con mejor reputación (general y de RSE) el año anterior a la crisis (con una valoración fuerte o robusta de unos 75 puntos) y en los 4 años siguientes prácticamente “desaparece” del ranking de las 100 empresas con mejor reputación (con una valoración media o moderada entre 60 y 65 puntos). Si bien la caída de posición en el ranking es espectacular (pasó de estar entre las 15 primeras a no figurar entre las 100 del ranking), la caída en la valoración o puntuación de la empresa no es tan acusada o marcada como podría suponerse para un escándalo de estas proporciones (puesto que pasa de “fuerte” a “moderada”, solo 1 escalón inferior en la escala de valoración de Reptrak).
Evolución del Valor de Marca
Para analizar la evolución del Valor (financiero) de Marca, se tomaron 2 de los principales rankings internacionales: el Best Global 100 (de Interbrand) y el BrandFinance Global 100 (de BrandFinance). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate se produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se analizaron los rankings publicados hasta 2019.
Como se observa en la tabla, el impacto en el valor financiero de la marca ha sido bastante diferente en los 2 rankings. En el ranking de Interbrand el impacto ha sido pequeño (caída menor al 10% del valor) el año de la crisis, para luego recuperarse y volver a los niveles similares (o superiores) al año previo a la crisis en los años posteriores. En el ranking de BrandFinance el impacto fue muy superior el año de la crisis (casi un 50% de pérdida de valor), recuperación importante al año siguiente y vuelta a los niveles previos a la crisis en los 2 años posteriores. Es decir, si bien ambos estudios difieren en las valoraciones financieras, ambos coinciden plenamente en la tendencia o evolución del impacto de la crisis.
Evolución del Valor Bursátil
Para analizar la evolución temporal del Valor Bursátil, se tomaron 2 tipos de datos: la capitalización bursátil y el precio de la acción de la compañía. Los datos se extrajeron de Bloomberg, y se tomaron también algunos datos puntuales de referencia: la situación justo antes de la aparición pública del escándalo, el punto más bajo y el más alto de la valoración bursátil desde el escándalo, y la situación actual. Los datos se analizan a partir de 2015, que es el año del escándalo (se produjo en septiembre de 2015) y se analizaron los datos hasta la fecha de redacción del post (el 21/10/2019).
Cómo podemos observar en la tabla y en los gráficos, las acciones de VW ya estaban cayendo de forma importante desde abril de 2015 (más de un 30% entre abril y agosto de 2015). Es decir, las acciones tenían una clara tendencia bajista. Y el escándalo acentuó bruscamente la caída del valor de la acción durante el último trimestre de 2015 hasta los mínimos en noviembre de 2015 (alrededor de un 40%), para luego iniciar una lenta y firme recuperación desde 2016, hasta llegar a finales de 2017 (2 años después de la crisis) a niveles similares de cotización previos a la crisis, manteniéndose en esos niveles (con subidas y bajadas) hasta la actualidad. Y aquí la duda que me surge es ¿en qué medida la caída brusca de la acción en los 2 meses posteriores a la aparición pública del escándalo fue consecuencia de la “penalización” de los inversores por el comportamiento poco responsable de la empresa, o fue principalmente una continuación de la caída desde abril de 2015, acompañada de un movimiento especulativo puntual de algunos operadores bursátiles intentando tener beneficios inmediatos apostando a la caída de la acción?. Es muy probable que fuera una combinación de ambas.
Finalmente, si analizamos el gráfico comparativo de la evolución de la acción de VW y Toyota (su principal rival en el liderazgo a nivel mundial) vemos que excepto en el último trimestre de 2015, la evolución general de la acción de VW en los 5 años ha tenido un movimiento bastante similar a su competidor (y probablemente al sector de automoción en líneas generales).
Provisiones de Fondos para el Dieselgate
Para afrontar los diversos riesgos generados por el escándalo (multas, penalizaciones, indemnizaciones, etc.), la empresa ha ido provisionando cantidades anuales de dinero, hasta una cifra acumulada aproximada de 29.000 millones de euros desde 2015 hasta 2018 (según los diversos reportes anuales de la compañía). Estas cifras han ido teniendo un impacto (más o menos significativo) en los beneficios finales de VW cada año (véase la tabla de “Evolución de la Actividad de Negocio”). Diversos artículos y análisis realizados indican que la “factura” total por el escándalo podría estar entre los 30.000 y 40.000 millones de euros, aunque no se sabe cuánto será realmente, porque dependerá de la evolución de los juicios y multas. En función de este “coste” que podría llegar a tener el Dieselgate en relación con los “beneficios” obtenidos por el engaño, algunas reflexiones y análisis (como este post de Alberto Vilariño) señalan que si bien la “factura” del escándalo no le va a salir “gratis” a la empresa, sí que le saldría bastante o muy “barata” en términos del impacto económico en las cuentas de la compañía.
Evolución de la Actividad del Negocio
Para analizar la evolución temporal de los Resultados del Negocio se tomaron los siguientes datos: las Ventas, los Ingresos, el Beneficio Bruto, el Resultado Operativo y las Ganancias/Beneficios. Los datos se obtuvieron de los Reportes Anuales de VW. La información se analiza a partir de 2014, que es el año anterior el escándalo (en septiembre 2015) y se analizaron los datos hasta 2018, que es el último año con datos disponibles.
Tal como se observa en la tabla, los datos de la actividad de negocio de VW son muy concluyentes. Los Ingresos han crecido de forma sostenida incluso el año del escándalo. El Volumen de Ventas y el Beneficio Bruto ha tenido un leve recorte el año de la crisis (caída del 2% en ventas y del 8% en beneficio bruto), para recuperarse y superar las ventas y el beneficio bruto al año siguiente y seguir creciendo de forma sostenida los años posteriores. Por otra parte, el Resultado Operativo y los Beneficios/Ganancias cayeron bruscamente el año de la crisis (incluso se registraron pérdidas en 2015), para recuperarse de manera significativa al año siguiente y volver a tener niveles similares o superiores al año previo a la crisis en ambos indicadores en los 2 años posteriores. Así, la actividad de negocio de la compañía no se ha resentido mucho, mientras que la caída brusca del Resultado Operativo y de los Beneficios de la empresa no se deben a una caída importante o alarmante de la propia actividad de negocio, sino fundamentalmente por las elevadas provisiones realizadas durante esos 2 años para afrontar las consecuencias del escándalo (véase punto anterior).
Algunas Conclusiones y Reflexiones Finales para el debate…
Así, en resumidas cuentas, las ideas claves que podemos extraer de los datos analizados son las siguientes:
Impacto en la Reputación: la caída de la Reputación Corporativa de la empresa es manifiesta y sostenida en el tiempo, puesto que no se observa una recuperación de la Reputación en los 4 años posteriores al escándalo, aunque con una caída de la valoración o puntuación no tan acusada como podría suponerse.
Impacto en el Valor de Marca: si bien los 2 rankings muestran una diferencia importante en la caída inmediata por la crisis, ambos rankings coinciden en la tendencia fundamental: caída puntual y momentánea por la crisis, y rápida recuperación para volver a la situación previa a la crisis en los 2 años siguientes.
Impacto en el Valor Bursátil: la crisis afectó significativamente de manera puntual a la cotización de la acción y a la capitalización de VW en los meses siguientes a la aparición pública del escándalo, pero ha tenido una recuperación rápida y continuada en un período corto de tiempo, hasta alcanzar los niveles de cotización y capitalización anteriores a la crisis en 2 años.
Impacto en la Actividad de Negocio: los resultados esenciales del funcionamiento de la actividad del negocio de VW (las Ventas, los Ingresos y los Beneficios Brutos) se vieron muy poco (o casi nada) afectados por la crisis del Dieselgate, aunque el impacto sí se notó de forma puntual durante 2 años en el Resultado Operativo y en los Beneficios de la compañía (por las provisiones realizadas).
Así pues, parece claro que el Dieselgate ha tenido un impacto determinante y sostenido en la Reputación Corporativa de VW (como indican los datos del Reptrak). Sin embargo, no parece tan claro que dicha caída de la Reputación haya afectado de forma significativa y duradera al negocio de la empresa, ni en el Valor de la Marca (según los datos de Interbrand y BrandFinance) ni en las principales magnitudes de la actividad de la empresa (según los datos de los reportes anuales). Y la tendencia general de los datos es bastante clara: se observa un impacto puntual más o menos importante (dependiendo de tipo de datos) durante el año del escándalo, para recuperarse al año siguiente, y volver a niveles similares o superiores al año previo a la crisis en los 2 años posteriores. De esta manera, si bien podemos considerar que el impacto de la crisis en la Reputación parece ser (o tiende a ser) claramente Coyuntural y (quizás) Estructural, en el Valor financiero de la Marca y en la Actividad de la Empresa la caída de la Reputación parece tener un impacto meramente Puntual o levemente Coyuntural, pero en ningún caso se observa una tendencia a que el impacto sea Estructural y pueda afectar al funcionamiento o la viabilidad de la empresa.
Dieselgate: 4 años después, los Resultados de Negocio de VW son los mejores de su historia, con la peor Reputación de su historia.
A partir de todo este análisis de datos podemos plantear algunas hipótesis, reflexiones, conclusiones o moralejas que nos deja el Dieselgate para los Dircoms y la gestión de comunicación en general, visto con una perspectiva de 5 años.
- Podríamos pensar que la gestión de la crisis ha sido tan buena por parte de la empresa que el impacto del escándalo se ha reducido al mínimo. Me permito dudar de esta posible conclusión, ya que es algo difícil de asumir, puesto que la gestión de crisis fue muy criticada durante el transcurso de los acontecimientos, tanto a nivel comunicativo (silencio comunicativo, poca información y transparencia, manejo poco hábil de la situación, etc.) como a nivel gerencial (asunción de responsabilidades, dimisiones de directivos implicados con bonus inmorales, “chivos expiatorios” poco creíbles, etc.).
- Otra posibilidad es que la excelente reputación de la empresa haya “amortiguado” el impacto y las consecuencias negativas en la actividad de negocio que podría haber tenido la empresa. Una de las fortalezas que los expertos asignan a la buena reputación es su capacidad para actuar de “colchón” en situaciones de crisis, que permiten minimizar los daños. Y permitió una rápida recuperación de la actividad. Es decir, la crisis de Reputación y RSE no hundió a la empresa, porque la excelente reputación permitió superar la crisis y mantener el negocio, reduciendo el impacto en el negocio a una situación puntual y momentánea. Esto puede considerarse un resultado “no visible” (o al menos, no directamente demostrable) porque no se puede saber (de manera concreta) cuánto hubiera caído el negocio de no mediar una excelente reputación. De cualquier modo, también podría ser cuestionado este punto, ya que la reputación de la empresa ha caído en picado y no se ha recuperado en los últimos 4 años, pero aún así los resultados de la actividad de negocio no sólo no se han resentido de dicha caída brusca de la reputación, sino que se han recuperado rápidamente.
- La crisis de RSE o el comportamiento poco responsable de VW parece haber afectado muy poco a la marcha del negocio. El frame o enfoque del debate sobre el escándalo se centró en cuestiones importantes de RSE, principalmente en los aspectos éticos/morales de los directivos de VW y en el impacto medioambiental del Dieselgate. ¿En qué medida estas 2 dimensiones de la reputación (“ética directiva” e “impacto medioambiental”) son 2 aspectos claves para los públicos de VW (consumidores, inversores, empleados, etc.)?. Al menos por las consecuencias observadas a nivel de negocio, no parecen estar entre las dimensiones o atributos más relevantes para los públicos a la hora de elegir o no a la empresa. ¿Es posible que la crisis de Reputación hubiera afectado más significativamente a la actividad de negocio de la empresa si el impacto se hubiera producido sobre aspectos vinculados con el “core” del negocio (la fabricación y venta de vehículos)?. Es decir, ¿hubiera tenido más impacto en el negocio si la crisis hubiera afectado a atributos o dimensiones centrales de la Reputación relacionados con la actividad principal del negocio para los públicos (como la calidad y las prestaciones de los vehículos, la seguridad de los mismos, el servicio al cliente, etc.)?. En este sentido, aunque hay muchos estudios e informes que dicen que los públicos están dispuestos a penalizar a las empresas poco responsables, los datos de este caso parecen cuestionar tales afirmaciones y tienden a demostrar lo contrario.
- Otro aspecto a considerar, difícil de asumir por los comunicadores, es la posibilidad real de que la Reputación y la RSE no tengan (al menos en la actualidad) la importancia y el impacto en los públicos que nosotros le presuponemos en nuestras afirmaciones, postulados o teorías acerca de la reputación y la comunicación en las organizaciones. Los datos demuestran que la reputación de VW se ha visto seriamente afectada, pero esa caída o perdida significativa y sostenida de reputación no ha afectado de manera determinante a la actividad de la compañía (sólo de forma puntual y no a los fundamentos del negocio). Por lo tanto, podríamos afirmar que, en este caso, no hay una vinculación o correlación directa entre la Reputación y la RSE con la actividad de negocio. Esto quizás puede provenir del sesgo que genera la investigación en Reputación y RSE, en la cual se analiza aquello que los públicos “dicen/piensan” (la Reputación), mientras que los resultados de la actividad de negocio expresan claramente aquello que los públicos realmente “hacen” (el Comportamiento).
- Por último, algunas opiniones plantean que la crisis de Reputación y de RSE del Dieselgate “obligó” a VW a cambiar su modelo de negocio y enfocarse hacia el coche eléctrico para paliar los efectos negativos de la crisis y presentarse como más verde y responsable. Sin embargo, esta tendencia hacia el coche eléctrico era ya una realidad palpable en todo el sector automotor (desde hace varios años) y todas las grandes corporaciones (y algunos new players como Tesla, Apple o Google) ya estaban inmersas en ella con la vista puesta en los próximos 20 años. Así, esta tendencia está afectando a todo el sector del automóvil y VW no es la excepción. Por lo tanto, es probable que la crisis fuera uno más de los factores (entre muchos otros factores de negocio) que contribuyera a impulsar una mayor dedicación o enfoque hacia esta línea de negocio de la compañía, pero parece improbable que, por sí misma, “obligara” a VW a un cambio o redefinición de su negocio.
Para finalizar, conviene remarcar que no podemos generalizar las conclusiones a partir de los datos de un caso puntual (como el aquí analizado). Sería interesante poder ampliar este tipo de análisis a un grupo extenso de casos (aquí tienen tema para un artículo académico, una tesis de maestría o incluso una tesis doctoral, para quienes estén interesados, jaja), que permitiera valorar y contrastar si estamos ante una excepción (es decir, que esta crisis de Reputación y RSE y su bastante leve impacto en la actividad de negocio de la empresa es un caso concreto, excepcional y poco habitual), o si por el contrario estamos ante un caso que ejemplifica y representa la realidad general de una mayoría de situaciones (o sea, que las crisis de Reputación y RSE no tendrían realmente un impacto decisivo en el negocio).
Creo que necesitamos hacer una reflexión mucho más amplia, mirando a largo plazo, en frío y con perspectiva, en lugar de tanto debate en tiempo real y en caliente. Porque si no es así, estaremos haciendo opinología y no análisis estratégico en la gestión de comunicación.