Por José Miguel Bolívar
Optima Infinito
La estructura organizativa de la mayoría de las empresas no difiere gran cosa de la de cualquier otra gran organización, como podría ser un hospital, un colegio, un ministerio o un ejército. Todas ellas tienen en común ser organizaciones burocráticas, es decir, se caracterizan, entre otros aspectos, por la existencia de procedimientos, una división de responsabilidades, la especialización del trabajo y la existencia de una jerarquía.
Las burocracias son estructuras que, al menos teóricamente, buscan maximizar la eficiencia organizativa, intentando optimizar el proceso de transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Son estructuras que pueden funcionar relativamente bien en entornos en los que la naturaleza del trabajo es evidente, es decir, dónde el trabajo está previamente definido, o es definido por la cúpula de la jerarquía, y simplemente hay que hacerlo de acuerdo a unos procedimientos preestablecidos.
En el caso específico de la empresa, las burocracias corporativas son las que han permitido el desarrollo económico y social que ha tenido lugar desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.
Pero el escenario ha cambiado. En las sociedades occidentales, la mayor parte del trabajo evidente ha sido automatizado o externalizado a otros países donde la mano de obra es más barata. La naturaleza del trabajo ha cambiado y ahora el valor no procede tanto del hacer como del pensar.
Porque en el trabajo del conocimiento buena parte de la generación de valor procede, precisamente, de pensar, de decidir qué hacer. El valor se genera tomando decisiones ante alternativas existentes o inspirando o creando esas alternativas; se genera igualmente innovando en productos o servicios o en sus modelos de negocio o en sus procesos… Y también innovando en la forma de gestionar todo lo anterior.
Decidir, inspirar, crear, innovar… El modelo de organización burocrático no sólo es incapaz de crear los espacios necesarios para que estas acciones tengan lugar con fluidez, sino que los destruye.
Como acertadamente dice Alfons Cornellá, el principal reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es pasar a ser organizaciones que innovan con individuos productivos. Esto implica que la responsabilidad sobre la productividad y la innovación debe trasladarse de la organización al individuo, algo que resulta imposible en un contexto burocrático en el que la libertad y responsabilidad individuales están tan limitadas.
Motivos por los que dejar atrás el modelo militar de empresa y sustituirlo por otro modelo adaptado a la empresa que necesitamos en el mundo actual hay muchos, pero algunos de los más evidentes para mí son los siguientes:
1. Hay que cambiar el foco de la ejecución a la innovación. Hacer lo que hay que hacer es importante pero lo es aún más generar constantemente nuevas ideas, servicios, productos y formas de hacer
2. Hay que dejar de tratar a las personas como recursos para tratarlas como individuos con características únicas e irrepetibles. Esto requiere un nuevo paradigma para la Gestión de Personas, radicalmente distinto del actual
3. Hay que dejar de gestionar a las personas como un coste y gestionarlas como un activo. El trabajador del conocimiento, además de una persona, es mucho más que mano de obra
4. Hay que superar los conceptos tradicionales de perfil profesional y carrera profesional y comenzar a pensar en knowmads. Los perfiles planos y la experiencia son valores a la baja
5. Hay que sustituir la conformidad por la colaboración. Las personas deben ser capaces de experimentar y equivocarse, ya que no existe la innovación libre de errores. Mejor pedir perdón que pedir permiso
6. Hay que rediseñar los espacios de trabajo para formentar el intercambio de ideas entre personas con distintas habilidades y experiencias. Esto no es posible en centros donde trabajan centenares de personas
7. Hay que invertir la actual estructura de salarios bajos y altos costes de gestión. El rol tradicional del directivo intermedio es superfluo en un entorno en el que las personas son responsables y tienen la autonomía necesaria para ejercer dicha responsabilidad
8. Hay que devolver a las personas el orgullo por un trabajo bien hecho. La excesiva división del trabajo hace que las personas dejen de sentirse responsables del resultado final de lo que hacen. Así es imposible el compromiso
9. Hay que gestionar los compromisos. Dar libertad y devolver la responsabilidad a las personas implica que estas se comprometan a producir resultados. Hay que abandonar el “café para todos” y gestionar individualmente, con coherencia y rigor, el ejercicio de esa libertad y responsabilidad y el cumplimiento de los compromisos
10. Hay que reencontrar el propósito de las organizaciones. Satisfacer a los accionistas puede ser importante pero una organización sin propósito está condenada al fracaso. Como dice George Santayana, “el fanatismo consiste en redoblar los esfuerzos cuando se ha olvidado el objetivo“
¿Qué te parecen estos motivos? ¿Qué cambiarías o añadirías? Continuamos la conversación en los comentarios
Entradas relacionadas:
- Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control
- ¿Qué Significa Hoy Reclutar Talento?
- ¿Quién le Pone el Cascabel al Gato 2.0?
- Es el Usuario [,] Estúpido
- Las 4 Claves del Talento
Lunes 10 de octubre de 2011
Todo el contenido de Optima Infinito, el blog de José Miguel Bolívar, está bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia).
© 2008-2011 José Miguel Bolívar - Algunos derechos reservados
……………………………………………
Fuente: Optima Infinito