El post de hoy lo ha escrito como invitado Juan Ignacio Barenys de Lacha, Director de ODATI, Expertos en Formación de Directivos, al que le agradezco su increíble disposición para colaborar con este blog a pesar de conocernos sólo virtualmente. Su aportación la ha elaborado dentro de su área de especialización, los RR.HH. pero a medida del gerente-tipo de una pyme. Aquí la tenéis:
“En la dirección de personas se da con mucha frecuencia el caso de que el director se asemeje mucho a Juan Palomo, que él se lo guisa y se lo come. Para los que amamos la dirección como profesión global en sí misma, no sólo como académico ejercicio de gestión, esta forma de dirigir es la que realmente marca la auténtica dimensión del director y la que fija el nivel de su competencia en el desempeño de la función.
Eso lo saben muy bien los directores de pequeñas y medianas empresas, los profesionales de gabinete y los empresarios autónomos. En menor medida, en la gran empresa, también conocen esa situación los directores departamentales o de unidades pequeñas en número de personas. Sin embargo, el alto director o ejecutivo de la gran corporación, por mor de su posición, vive relativamente al margen de esa globalidad en las tareas de dirección y muy especialmente en la dirección cotidiana de personas, con todo lo que ello supone.
Dirigir personas es un conjunto de tareas que comienza por la definición de perfiles profesionales y continúa, en un imaginario ciclo, por la selección, la inserción, la asignación de tareas, la motivación, la formación y la evaluación o control. El pequeño empresario no dispone de un departamento de reclutamiento y otro de formación, por ejemplo, como lo tiene el director comercial de una gran empresa.
El entrevistador suele ser él mismo con mucha frecuencia, y también el formador si no se trata de transmitir conocimientos muy especializados. Como decíamos, este hecho propicia una cercanía del director a la vida cotidiana que tiene numerosas ventajas. Pero también algún peligro o inconveniente. Como en el caso de un hombre orquesta, los sonidos de cada instrumento podrían estar menos afinados o, volviendo a Juan Palomo, su guiso probablemente sería más apetitoso si estuviera a cargo del chef de un prestigioso restaurante, que no hace nada más que cocinar palomos.
¿Cómo conjugar las ventajas de la especialización en la dirección de personas con la globalización que forzosamente ha de ejercer el pequeño empresario? Con un sencillo y sumamente práctico método de dirección, aplicable con variable rigurosidad dependiendo del tipo de organización de su empresa o grupo y de la naturaleza de las posiciones que deba dirigir.
No hablamos de un corsé metodológico que pese demasiado en el fluir de la vida empresarial cotidiana y en sus múltiples relaciones, sino de un sencillo compendio de determinados conceptos que inviten a reflexionar antes de actuar y que ayuden a definir pautas de conducta que, con la práctica puedan generar beneficiosos hábitos. Lo mismo que si a Palomo le proporcionamos una receta o al hombre orquesta una partitura, sin inundarlos de secretos refinados del arte culinario o de conocimientos profundos de solfeo.
Si aceptamos adoptar un método de dirección a ese estilo, definamos primero algo tan elemental como qué es un método. Es la aplicación práctica del conocimiento de lo QUÉ hay que hacer, en QUÉ ORDEN hay que hacerlo y CON QUÉ lo vamos a hacer. Tradicionalmente, el pequeño empresario conoce muy bien las respuestas a las dos primeras preguntas y, en la tercera, que también conoce, suele dar importancia relativa menor al mayor de los instrumentos: las personas.
El empresario, en un porcentaje muy alto de los casos, ha nacido de un gran técnico, de un gran comercial o de un gran administrador. Sólo muy raramente de un gran director de personas. No confundamos con un gran líder, que es un error también frecuente. Al pequeño empresario y al fundador de un gabinete profesional se les da por supuesto casi siempre algún tipo de liderazgo entre sus aptitudes.
En relación, pues, a la dirección de personas, ¿QUÉ pasos hay que dar para ejercer con la mayor eficacia posible las tareas en las que éstas son el principal instrumento de trabajo para el empresario?
En primer lugar, conocer el potencial de las personas. Potencial es una palabra maldita susceptible de mil interpretaciones y que, en consecuencia, obliga a una precisión en su definición. Los potenciales de una persona son cinco: aptitudes, capacidades, habilidades, competencias y actitud. Cada una de ellas requiere una definición exacta que sería motivo de otro artículo más completo, pero señalemos aquí como elemento más frecuente de confusión la que se da entre aptitudes y habilidades, lo cual acaba dañando la competencia.
Una aptitud es un potencial natural de la persona, generalmente de origen genético, histórico o cultural. Es adaptable pero difícilmente modificable de forma sustancial. Hablamos, por ejemplo, de la estatura, el cociente de inteligencia, la socialización, el orden o el oído musical. Por el contrario, la habilidad es un potencial que puede experimentar mejorías o deterioros importantes dependiendo del aprendizaje y el entrenamiento. Nos referimos a potenciales como el tecleo de un piano, la puntería, el lenguaje, la organización o el dominio de un programa informático. Esta precisión es fundamental en las funciones de selección y de asignación de tareas.
En segundo lugar, son necesarios determinados conocimientos para aplicar correctamente planteamientos estratégicos, tácticos y técnicos en los niveles profesionales y en las ocasiones correspondientes. En cualquier actividad, esos tres planteamientos conviven en proporción variable pero han de ser aplicados por personas diferentes, capacitadas o entrenadas para ello y, sobre todo, sin dejar que interfieran entre sí. No es lo mismo jugar un partido de liga dentro de una temporada completa que disputar una final de torneo a partido único. Tampoco es igual un presupuesto anual que un plan trienal o la consecución de un pedido para alcanzar una cuota individual.
En tercer lugar, conviene el conocimiento de los procesos de aprendizaje de cada persona para aplicar en su dirección y, especialmente, en su formación, los procedimientos de enseñanza más adecuados. No todos aprendemos igual y, sin embargo, muy a menudo nos enseñan del mismo modo, con los mismos procedimientos. Este peligro es mayor en las unidades de trabajo grandes, en las que el aprendizaje por convivencia queda forzosamente diluido.
Por último, el dominio de las situaciones creadas por las tareas que ejecutamos. Las podemos hacer con o sin colaboración, con o sin competición. Esto genera un cuadrante al que ninguna tarea escapa. Hay buenos y malos competidores, y buenos y malos colaboradores.
En deporte, por ejemplo, la pareja de tenistas Nadal-Federer tiene muchas probabilidades de perder todos los partidos que disputen a los hermanos gemelos Bryan, dos americanos que en el ranking individual ocupan posiciones por debajo de lo mediocre. Nadal y Federer compiten excelentemente pero no colaboran al mismo nivel, justo lo contrario que los Bryan. En la empresa, ni qué decir tiene. No todos los profesionales se sienten a gusto y rinden de la misma forma si se les asignan tareas individuales o de grupo.
Con estos sencillos conceptos, una serena reflexión aplicada y también un cierto entrenamiento, el director y pequeño empresario puede mejorar su competencia en la función de dirigir. No olvidemos que la tarea de dirección, al contrario casi siempre que el liderazgo, no es innata sino que se aprende. Ésa es la difícil tarea del director-empresario.”
Fuente https://fandelapyme.wordpress.com/2013/05/16/dirigir-personas-es-una-habilidad-que-se-aprende