El arma secreta de los Innovadores Intraemprendedores

El verano pasado, Jennifer Sigler, directora jefe de operaciones en Global Giving, me comentó que todo el personal de su empresa estaba leyendo Lean Startup de Eric Ries. La idea de que un alto directivo de una organización sin fines de lucro tuviera a todos sus empleados leyendo un libro sobre estrategia de puesta en marcha, sonaba original y poco convencional. Tras nuestra reunión, me dirigí directamente a la librería local para hacerme con una copia y rápidamente me di cuenta que Jennifer estaba haciendo algo importante.

La estrategia de puesta en marcha ya no es sólo aplicable a las nuevas empresas de alta tecnología, constituye un arma secreta para los innovadores e intraemprendedores sociales, a todos los niveles en las grandes empresas ya asentadas, en las organizaciones no lucrativas e instituciones cívicas. La táctica se hace especialmente relevante para aquellas personas que trabajan abordando problemas sociales acuciantes, como son la pobreza y la educación, y tienen que enfrentarse a presupuestos ajustados y recursos limitados para las nuevas ideas. Si decides empezar a considerar nuevas estrategias de puesta en marcha para tus innovaciones institucionales, aquí tienes cuatro resultados potenciales en los que centrarte:

1 . Crear un lenguaje común para las estrategias de innovación en toda la organización

La brillantez de tener a todo un equipo leyendo un libro sobre estrategia de puesta en marcha, es como proporcionar un lenguaje común para los miembros de las diferentes secciones de la organización, con el fin de compartir, planificar y evaluar la innovación. El Lean Startup mezcla ideas científicas sencillas con un lenguaje claro sobre estrategia y un modelo que permite aparentemente que conceptos complejos de "Silicon Valley" se conviertan en algo tangible para la organización burocrática. Con la introducción del modelo Lean de puesta en marcha o cualquier otro, se consigue una comprensión básica en cuanto a la dirección que toma la innovación a través de la burocracia, y dentro de los procesos de pilotaje y ampliación.

2 . Desarrollar una organización más ágil (manteniendo involucrado tu talento)

A menudo, cuando se trabaja para una startup, uno puede ponerle a su puesto el título que desee. Esto se debe a que durante la fase de lanzamiento, los títulos son irrelevantes y a los miembros de la plantilla se les puede pedir usar diferentes sombreros en diferentes días, es decir, los roles individuales pueden cambiar rápidamente a medida que crece la organización. Una gran organización puede aprovechar la energía que resulta de la puesta en marcha a través de lo que el director del MIT Media Lab, Joi Ito ,describe como una estrategia "anti disciplinaria". Este enfoque anti- disciplinario lleva al personal a pensar de forma diferente sobre su puesto y los puestos de trabajo de sus colegas, al dedicar más tiempo a las tareas ajenas a su especialidad. Durante este proceso el personal adquiere nuevas habilidades y la organización crea un mayor nivel de capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias en un entorno que cambia rápidamente. Un enfoque menos radical, pero que supone una vía más práctica para la agilidad del personal de la startup, es una práctica de contratación que la revista Harvard Business llamada "Períodos de Servicio". Los Períodos de servicio consisten en tareas encadenadas y a más corto plazo, que permiten a los empleados ir rotando en los diferentes puestos, creando así diversos conjuntos de habilidades, a la vez que proporcionando a la organización la capacidad de una mejor adaptación a los cambios del sector.

3 . Hacer que un grupo clave de Clientes/Beneficiarios se comprometan con productos mínimamente viables (MVPs)

El producto mínimamente viable ( MVP), dado a conocer a Eric Reis por su mentor Steve Blank y profundamente tratado en su libro, es tal vez la estrategia más adaptable que pueden utilizar las organizaciones de mayor tamaño. En pocas palabras, los MVPs (como modelo) son la versión más básica de un producto, programa, plataforma, etc, que permiten que el empleado pueda poner a prueba su innovación con un cliente/beneficiario previamente elegido y obtenga comentarios antes de lanzar la versión oficial.

Los MVPs son muy útiles para las organizaciones que tienen una perspectiva social y cuentan con presupuestos limitados, ya que pueden ayudar a garantizar la responsabilidad en los resultados para los beneficiarios previstos. UNICEF ha aprovechado esta técnica con gran éxito, sobre todo el equipo de Innovaciones UNICEF, que ha utilizado modelos de participación y despliegues rápidos para mejorar la salud materna y la distribución de vacunas. El Equipo de Medios de Comunicación Social y Cívica de UNICEF, con su innovadora herramienta de mapas, Sistema de Información Geográfica de UNICEF, se encuentran continuamente captando a uno de los grupos de clientes clave de UNICEF, los jóvenes, para poner en prueba las últimas iteraciones y características de la herramienta. Aprovechando su red contactos en medios de comunicación social, Voces de Juventud , en colaboración con su socio técnico Apoyo Innovador de Emergencias, Enfermedades y Desastres (InSTEDD), ha desarrollado la plataforma de cartografía ciudadana UNICEF, en colaboración con la juventud y jóvenes autorizados, con el fin de denunciar y adoptar medidas contra los riesgos ambientales en Brasil, Haití, Argentina, y a partir del próximo mes, Kosovo.

4 . Permitir a los equipos recuperarse más rápidamente del fracaso

Al igual que en la creación de empresas, las nuevas innovaciones e ideas dentro de las organizaciones cuentan con una alta tasa de fracaso. Entre los intraemprendedores e innovadores, la idea de una "respuesta rápida al fracaso" o "fracasar mejor" es muy importante. Existen fracasos que incluso sirven como especie de terapia de grupo para aprender de los errores. Sin embargo, para las grandes y más tradicionales empresas, la idea de permitir el "fracaso" en el crecimiento innovador, puede resultar difícil y aterradora. Es fundamental enmarcar el proceso de aprendizaje y los logros conseguidos frente al fracaso como parte del ciclo de vida de la innovación. El concepto "pivotar o conservar" del programa Lean puede ayudar a los directivos y equipos a establecer mecanismos prácticos y oportunos para la evaluación de innovaciones. Crea un intervalo para que los riesgos se sopesen bien ​​y proporciona hitos donde llevar a cabo los ajustes de rumbo, centrándose en los aspectos de la innovación que no están funcionando.

Fuente: Joe Agoada www.forbes.com

Fuente http://www.elperiodicodelemprendedor.com/el-arma-secreta-de-los-innovadores-intraemprendedores/

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