Cada vez más compañías crean sus propias universidades corporativas para potenciar la formación mientras implantan su estrategia de negocio.
Con independencia del interés individual de cada trabajador por seguir formándose en su tiempo libre, desde hace años, muchas compañías ofrecen a sus empleados la posibilidad de participar en cursos puntuales. Sin embargo, las hay que han ido un paso más allá en su vocación de maestras. Algunas de las grandes han visto en el conocimiento un filón para mejorar internamente y han creado sus propias universidades corporativas. La suma de las dos palabras excusa una definición pero, al mismo tiempo, plantea muchos interrogantes.
Si les parece, empezamos por el porqué. ¿Qué motiva a algunas empresas a poner en marcha centros formativos con sello propio? “En el pasado, muchas compañías buscaban el desarrollo de sus trabajadores como primer objetivo en la formación, y de manera secundaria el impacto en el negocio. Hoy es prioritario conseguir ambos elementos”, avanza Luis Vives, director de International Custom Programs de Esade, escuela de negocios que celebra anualmente el foro de Universidades Corporativas. “Es una forma de integrar todos los recursos y la oferta de aprendizaje en un solo proyecto pero, por encima de todo, se trata de una herramienta para implantar la estrategia de negocio de la empresa”, insiste Antonio Rubio, autor del libro Universidades Corporativas. Sin duda, éste es el hilo conductor: hacer empresa, transmitir el ADN, la cultura y los valores de la firma, además de fomentar el sentimiento de pertenencia. Tratan de crear una suerte de cantera a lo empresarial, eso sí, sin olvidar que la formación en las aulas tiene que tener un efecto positivo en la cuenta de resultados.
Las razones que han llevado a casi una veintena de grandes empresas españolas a abrir las puertas de sus propios centros formativos no quedan ahí. La primera en hacerlo –tomando ejemplo de las estadounidenses– fue, en 2000, Unión Fenosa, hoy Gas Natural Fenosa. “Constituía una excelente herramienta para el proceso de internacionalización que se estaba produciendo. Es una herramienta para alinear a toda la compañía a nivel global”, reconoce Teresa Manobens, responsable de la universidad de la energética.
Después, otras compañías, con sus propios objetivos, se sumaron a la moda del birrete personalizado: Santander, BBVA, La Caixa, Ferrovial, Telefónica, Iberdrola, NH Hoteles, Iberia, Everis… En 2008, Repsol puso en marcha su centro superior de formación –no todas las empresas lo llaman universidad aunque el espíritu sea el mismo–. “Nacen en un momento en que la economía del conocimiento requiere un nuevo tipo de profesionales que continúen formándose toda su vida en la empresa”, apunta la directora del centro de la petrolera, María Jesús Blasco.
Además, estas aulas empresariales “aceleran los procesos de transformación, contribuyen al posicionamiento de imagen de marca y crean un espacio de encuentro para fomentar la reflexión y la creatividad”, destaca Carlos Pelegrín Fernández López, director de desarrollo de Recursos Humanos de Iberia, cuyo campus se creó a finales de 2012. Hay más argumentos. “Ofrecer una óptima formación a los profesionales redunda en un servicio al cliente basado en la excelencia”, recuerda Juan Manuel Irusta, director de Formación de Deloitte, firma que en 2011 inauguró la Deloitte University y que tiene un centro en Segovia.
En esencia, sus alumnos son los trabajadores de la empresa pero, cuando están consolidadas, muchas amplían su target. “Algunas han abierto su oferta formativa a personas que no son de la plantilla. Ofrecen programas a distribuidores y clientes, a proveedores e incluso a potenciales empleados”, apunta Vives. ¿Y sus profesores? Son internos o externos y se apoyan en personal de la compañía. Repsol, por ejemplo, tiene un equipo de 50 personas y 600 formadores internos.
¿Qué se enseña y qué se aprende? ¿Qué aporta al empleado? ¿Que feedback recoge la empresa? La pretensión es clara: la formación tiene que ser en su mayoría práctica y cuanto más personalizada, mejor. Las TIC ayudan a llegar uno a uno al perfil y las necesidades de cada trabajador y, después, las sesiones presenciales sirven de refuerzo. Gas Natural Fenosa ofrece itinerarios formativos del contexto general del negocio y módulos específicos de cada área. Iberia dispone de escuelas de liderazgo, idiomas, comercial y gestión de proyectos. Repsol se centra en el negocio de exploración y producción sin dejar de lado idiomas y liderazgo.
Para el empleado “se traduce en una ayuda y seguimiento del desarrollo profesional, así como una mejora del desempeño y del aumento del conocimiento”, destaca Sergio Larrea, responsable de Ágora Everis. La palabra clave es autodesarrollo. La formación interna permite que las personas con más inquietud intelectual acaben distinguiéndose. Para la empresa es complicado medir el retorno, pero la más veterana, Gas Natural Fenosa ya lo ha hecho. “Evaluamos el impacto en los resultados, los ratios de mejora por haber capacitado a las personas y es positivo”, asegura Manobens.
Después, cada universidad tiene sus cifras. Repsol gestiona un millón de horas de formación e invierte veinte millones (43 horas y 800 euros por trabajador) y Santander destina 123 millones a formar a 180.000 profesionales (35,5 horas y 659 euros por empleado). Hay presupuestos en formación que se han visto recortados y otros han aguantado la crisis, pero Rubio insiste en que las universidades pueden incluso rebajar los costes. “Los ahorros se consiguen por las sinergias por la mejor asignación de la formación transversal y por la reducción de costes por el incremento de la formación e-learning”, destaca Fernández López.
En el panorama internacional, la Universidad de la Hamburguesa de McDonald’s es una de las Universidades Corporativas más conocidas y reconocidas nternacionalmente, además de una de las pioneras. Se fundó en 1961, siguiendo la estela de General Electric que, ya en los años 50, apostó por la formación corporativa. En la actualidad, la manzana de Apple da nombre a otro de los grandes referentes en universidades corporativas. “Muchos afirman que el verdadero plan de sucesión de Steve Jobs fue su creación para formar a futuras generaciones de directivos en su filosofía de gestión y su manera de pensar”, recuerda Luis Vives, de Esade.
Con todo, no todas las compañías pueden o deben plantearse desarrollar una Universidad Corporativa, según Vives. Hay que estudiar muy mucho las particularidades de cada firma, es fundamental el apoyo de la alta dirección, hay que analizar el retorno real para la empresa y, por encima de todo, plantearse si la formación que aportan tiene relación directa con el negocio y, por tanto, supone una ventaja competitiva. Es decir, si pueden ser empresas maestras.
Fuente: Capital.