La profesionalización de las Pymes. Para no ser una barrera frente al crecimiento, el fundador de la empresa necesita realizar un gran cambio personal: lo que te hizo exitoso en el pasado, es un freno para el futuro.
"Quiero seguir creciendo ... necesito un gerente", "estoy en mil temas... cada vez trabajo más", "incorporé un gerente pero no funcionó", "todo me lo preguntan a mí", "quiero un gerente que sea como yo pero bien barato", "entró mi sobrino, que es de confianza"...¿Te suena familiar? En el proceso de evolución de las empresas, existe un momento en que el dueño o fundador se convierte en una de las principales barreras para su crecimiento. Wasserman atribuye esta situación a lo que denomina "el dilema del fundador"1: ¿querés seguir siendo rey o querés ser rico? (es decir, que tu empresa crezca). Desde una perspectiva de desarrollo, nosotros lo llamamos "el salto del dueño", haciendo alusión al paso de la primera etapa de la empresa a a segunda, la de profesionalización. Esta situación plantea un gran desafío esencialmente para el dueño, ya que implica un gran cambio personal. Si se demora para dar este salto, se convertirá en el principal obstáculo para el crecimiento.
Algunas empresas de familia se instalan en la primera etapa y permanecen allí por generaciones. Otras deben, por condiciones de mercado o aspiraciones del fundador, seguir madurando. Veamos algunas características de estas dos primeras etapas, sus rispideces y el cambio personal que imponen al empresario.
Primera etapa: el fundador como hombre orquesta Veamos el caso de Ron y lo que ocurre cuando llega a su empresa. Desde que estaciona el auto, sube la escalera y recorre el pasillo para llegar a su oficina, cuatro personas lo interceptan: "Ron, hay que decidir si vamos a participar de la expo..."(es Daniela, que se ocupa de marketing y otras cosas), "Ron, tenemos un lío con las computadoras. La semana que viene ingresan los dos chicos nuevos" (es Luis, de operaciones), "Ron, podés firmar esto" (es Olegario, de administración, con unos cheques en la mano", "Señor Ron, tenemos una gotera en el segundo piso" (es la Sra. Vivi, que hace la limpieza). Como si esto fuera poco, mientras va avanzando y sorteando todos estos obstáculos, Ron ve que hay unos paquetes apilados esperando que vengan a buscarlos. Le pregunta a Luis: "¿todavía no vinieron a buscar el pedido de Azur?"1 Wasserman, Noam, The Founder Dilemma, Harvard Business Review, 2008
Cualquier parecido con la realidad, NO es coincidencia. Las principales características de la primera etapa de las empresas de dueño esta etapa son las siguientes:
- El fundador conoce como nadie la actividad, los clientes y el mercado. Tiene todo bajo control: los clientes, los precios, los productos, etc... Es el experto y el responsable comercial.
- Empezó el negocio y fue definiendo todos los temas, desde la estrategia comercial hasta las tazas de la cocina. Por lo tanto, es el referente para todas las cosas y todas las decisiones pasan por él.
- Muchos empleados son de extrema confianza y fueron creciendo con él. En el mejor de los casos, son sólidos para operar, pero no son autónomos para
- Los puestos se configuran en función de las capacidades de la gente que En muchos casos, cuando algún tema no lo puede tomar nadie, termina en la mochila del dueño.
- Se valora a la gente por su lealtad, confianza y su espíritu de No se habla de desempeño.
- En la empresa trabajan familiares y amigos, o hijos de los amigos. En el sector administrativo hay siempre algún familiar o
- El que más trabaja es el dueño. No siempre es el que más gana (se autodetermina un sueldo muy bajo).
El dueño es el cacique, como diría Carlos Kaplun, o el "virrey" como diría Wasserman. Todo sigue así hasta la crisis, que tiene fundamentalmente tres fuentes de origen.
La primera, el agotamiento del dueño, el replanteo de su calidad de vida, la búsqueda de mayor satisfacción y disfrute. El empresario vive la paradoja de "cuanto más ganamos, más trabajo yo" o sea "menos disfruto". Esta causa no es la más frecuente pero, cuando ocurre, el empresario sabe que tiene que hacer las cosas de otra forma, o sea que el cambio tiene que originarse en él.
La segunda fuente tiene que ver con el crecimiento: la empresa sigue creciendo, el emprendedor aspira a que siga creciendo y la estructura debe acompañar esa evolución con una transformación: el dueño con roles más estratégicos secundado por un nuevo nivel de gerentes profesionales para acompañar la mayor complejidad. Cuando esto ocurre, existe un momento de transición que se vive como crisis, ya que las cosas no parecen funcionar... El síntoma que aparece es el de "paradoja entre lo que quiero y lo que hago". En esta transición el dueño toma decisiones apuntando a la profesionalización, pero siempre pasa por un período de ensayo-error: entre otras cosas, no delega correctamente, no selecciona la gente adecuada, promociona a empleados fieles que no tienen el perfil requerido, incorpora profesionales que se terminan yendo.
La tercera fuente que genera la crisis es la más grave y está relacionada con los errores. Las brechas existentes entre la organización y las nuevas necesidades que plantean el aumento de volumen, la regionalización, la diversificación de productos, hacen que la empresa colapse.
Desprolijidades administrativas, descuido de los clientes, incumplimientos de los plazos. Erroresvarios, a veces muy costosos y que han llevado a algunas empresas a la quiebra. Son producto de la falta de flexibilidad ante la necesidad de cambio. Una de las principales trampas mortales es pensar que lo que nos hizo exitosos en el pasado, nos hará exitosos en el futuro. Se suman a esto otras situaciones que vemos como recurrentes en las empresas de dueño: por ej, el área de administración está en manos de "gente confiable" (un primo, una hija), y no en manos de gente profesional e idónea. A veces, con el crecimiento, estos perfiles se ven superados por la nueva complejidad y colapsan.
Se lo escucha decir a Ron: "trabajo 24 x 24", "me tengo que ocupar de todo", "nos va muy bien, pero no me va muy bien", "tenemos que cambiar..." Frenando el "gran salto".Pocas empresas saltan contundentemente a la segunda etapa, la de profesionalización. Aquellas que lo logran tienen muchas veces fundadores o dueños que han trabajado en contextos profesionalizados y tienen por lo tanto mayor certeza. ¿Qué frena a los dueños y les impide saltar?
¿Cuáles son los factores que los instalan en la paradoja de "digo que lo quiero pero no lo hago"?. Cuatro son, fundamentalmente, las causas:
- La inversión necesaria: profesionalizar una empresa significa invertir en un primer momento (dinero y tiempo del dueño), para recuperar las ganancias en el mediano plazo (dinero y tiempo del dueño).
- La incertidumbre: es imprescindible hacer las cosas de otra forma. Como humanos, amamos el cambio pero nos resistimos al mismo tiempo. Es más fácil moverse en lo conocido que con lo La salida de la zona de confort genera ansiedad, por lo tanto, se evita. Muchas veces esta evitación no es consciente. En esto radica la brecha entre lo que digo que quiero y lo que hago.
- El dueño en otro rol: el fundador debe dejar de hacer lo que hace y sabe hacer, para hacer otra cosa (que, a veces, en un primer momento, no está clara). Cuando está obligado a ocupar otro rol - por ejemplo, funda una nueva empresa o una filial en otra ciudad - el cambio fluye mucho más rápido y
- Los conflictos: no sólo el dueño se resiste al cambio, sino toda la organización. La instalación de un nuevo paradigma de "el profesionalismo", genera conflictos con el anterior paradigma de "la lealtad".
El salto a la segunda etapa de profesionalización implica para el dueño dejar de hacer lo que hace bien y comenzar a hacer las cosas de otra forma. Estos son algunos de los tantos desafíos que implica este salto y cuál es el cambio que impone al dueño.
- Definición de la estructura organizativa e incorporación de profesionales, muchas veces haciendo cosas que antes hacía el dueño. Redefinición del Gobierno Corporativo. Mientras antes decidía todo el dueño, es fundamental aclarar quién decide qué y cómo. Establecer las reuniones de gerentes, generar un buen equipo y hacer seguimiento de los avances. : ¿cuáles son los roles necesarios? ¿tengo las personas adecuadas en esos roles? ¿soy capaz de dejar de hacer determinadas cosas? ¿puedo enseñar? ¿tolero que las cosas se hagan en forma diferente? ¿puedo construir la confianza?
- Mejora en los procesos: si bien los procesos existen, hay que revisarlos, explicitarlos, mejorarlos. Es necesario generar sistemas de control nuevos. ¿cumplo yo mismo con los procesos establecidos? ¿puedo dejar de manejar excepciones? ¿puedo delegar decisiones a los responsables de estos procesos?
- Gestión del desempeño: es necesario definir objetivos y hacer un seguimiento de los logros. Esto implica cambiar la cultura de la "familia y lealtad" por el "profesionalismo y desempeño". ¿soy capaz de enfrentarme a conflictos? ¿puedo tolerar el costo emocional que significa cambiar las reglas del juego? ¿puedo decir la verdad en todos los casos? ¿soy capaz de determinar objetivos claros?
- Calidad de la información: es necesario tener procesos y sistemas que aseguren la transparencia de la información, para que pueda compartirse y comunicarse. Esto es imprescindible porque está ligado a la posibilidad de delegación (no podemos delegar si no damos información) y a los sistemas de pago por resultados, que deben ser transparentes y confiables. ¿puedo confiar en los demás? ¿soy capaz de compartir información y contactos? ¿entiendo que tengo que dar información y herramienta para que los demás se puedan autogestionar?
La pregunta final que se hace a sí mismo el dueño... ¿si dejo de hacer todo esto, qué hago?. También ocupar un rol más estratégico requiere un aprendizaje duro.
Algunas recomendaciones para enfrentar "el gran salto": buscar comparables (empresas que ya estén en la etapa de profesionalización) para tener más alternativas frente a las decisiones que hay que tomar, y buscar un grupo de "autoayuda", dueños en la misma situación que funcionen como una red de contención y aliento.