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El mejor equipo gana IV: Generando innovación con feedback y seguridad.

Publicado el 28 julio 2019 por Manuelgross

El mejor equipo gana IV.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.


El mejor equipo gana IV: Generando innovación con feedback y seguridad.


Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro “The best team wins. The new science of high performance”, plantean que existen cinco disciplinas que los líderes de equipos deben cuidar si quieren que sus equipos sean los mejores. Las tres primeras las hemos visto en entradas anteriores. La cuarta es:

IV. Cuestionar todo. Inspirar innovación a través de un desacuerdo sano.


Diversas investigaciones muestran que el desempeño de los equipos se incrementa cuando todos sus miembros se sienten cómodos hablando libremente sobre los problemas, hasta de los errores cometidos y sienten que tienen libertad para hacer preguntas, pedir feedback honesto, estar en desacuerdo con sus compañeros, cuestionar las conjeturas y compartir las ideas aunque choquen con los sentimientos mayoritarios del equipo.
También, en entornos de alto rendimiento los profesionales tienen la seguridad de que sus compañeros y jefes no les penalizarán o pensarán mal de ellos si piden ayuda.
La realidad, en cambio, demuestra que con frecuencia los profesionales sienten que existen riesgos si se atreven a cuestionar o estar en desacuerdo con sus equipos, que pueden ser considerados ignorantes o molestos si hacen demasiadas preguntas, incompetentes si admiten sus fallos o insubordinados si cuestionan el pensamiento que domina y temen sentirse avergonzados si ofrecen ideas que pueden ser poco convencionales.
Muchos directivos todavía se resisten a escuchar a sus colaboradores en temas relacionados con decisiones que afectan a su trabajo y menos aún a pedir ese input, porque piensan que les va a llevar mucho tiempo y porque puede resultar confuso, por lo que es más sencillo hablar sobre ello que hacerlo. Pero si queremos conseguir movilizar la innovación se debe fomentar el intercambio espontáneo de ideas.
Todos los líderes deben trabajar teniendo en cuenta las limitaciones en relación a la cantidad de debate y de generación de ideas que debe ser estimulada ya que deben asegurarse de mantener a sus profesionales centrados en alcanzar las metas y prestar el servicio que se espera.
Evidentemente existen momentos en los que la apertura y la discusión son adecuadas, pero otros en los que hay que seguir las normas y conseguir realizar el trabajo. Pero cada directivo siempre puede hacer algo más para promover la seguridad psicológica entre los miembros de sus equipos y cada equipo puede siempre procurar ser más creativo y activo.
Para lograrlo los autores recomiendan que los líderes incorporen las siguientes prácticas:


1.- Acortar las distancias de poder entre ellos y sus equipos.



La jerarquía no implica tener siempre la razón. Steven Jobs decía que: “Si quieres poder reclutar a grandes profesionales y conseguir que no se vayan debes dejar que tomen muchas decisiones y liderar a través de las buenas ideas, no de la jerarquía. Las mejores ideas deben vencer”.
En los últimos años algunas organizaciones para evitar que sus profesionales, debido a una estructura de gestión centrada en el exceso de jerarquías, se sientan como inútiles han recurrido a aplanar los organigramas. En teoría de esta forma se pueden acelerar las decisiones y facilitar la respuesta a las demandas de los clientes y a los problemas que se plantean en primera línea.
Desafortunadamente la eliminación de las jerarquías no ha funcionado tan bien como se esperaba. Los equipos modernos necesitan contar con un responsable para su dirección y guía.
El sociólogo Geert Hofstede ha cuantificado la distancia del poder en más de cien países. Una elevada distancia implica que el jefe es el líder indiscutible de un equipo y su palabra es ley, mientras en los casos en que es más baja los profesionales se sienten más seguros para poder tomar iniciativas y para cuestionar el estatus quo. Hofstede dice que en China la distancia es muy alta y en Dinamarca, Israel y Austria se obtienen las menores distancias.
En Dinamarca ser el jefe no tiene tanto prestigio como en otras partes del mundo, se considera como otro rol que tiene que existir en el equipo y que se debe centrar en gran parte en generar sentimientos de afiliación y apertura entre sus miembros involucrándoles de forma respetuosa en la toma de decisiones, reconociendo sinceramente sus aportaciones individuales y asegurándose de que todos tienen voz y son escuchados.
Como resultado el país ocupa el cuarto puesto en las encuestas a nivel mundial en relación con el mayor porcentaje de trabajadores satisfechos y leales y mientras, por ejemplo la encuesta Gallup sobre compromiso ha encontrado que el 18% de los empleados estadounidenses se sienten activamente descomprometidos con su trabajo mientras esta cifra se reduce en un 50% en el caso de los equipos daneses.

2.- Marcar las reglas para el debate y liderarlo.



Los equipos más innovadores y eficaces se caracterizan por mantener regularmente debates. La capacidad de mostrar el desacuerdo sin ofender es esencial para una comunicación efectiva y para la resolución de problemas en el marco de los equipos.
Pero normalmente cuando se pregunta a los líderes de los mismos qué es mejor tener un equipo donde casi siempre reina la armonía u otro que tiene conflictos y desacuerdos, la mayor parte eligen el equipo armonioso.
La ironía es que los miembros de los equipos quieren tener la oportunidad de cuestionarse unos a otros, siempre que las discusiones sean respetuosas y todos tengan la oportunidad de participar de forma equitativa. Para lograrlo los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias para conseguir que los miembros del equipo:
a).- Se traten entre sí con respeto.
b).- Se escuchen unos a otros cuidadosamente antes de responder y pidan aclaraciones si son necesarias.
c).- Acudan a los debates preparados para presentar hechos y datos y no suposiciones.
d).- Sean conscientes de que no se trata de una competición que tienen que vencer sino que los debates son oportunidades de encontrar las mejores ideas y de aprender no de ganar puntos,
Una vez que el equipo haya tomado una decisión de forma colaborativa el líder debe adquirir el compromiso de apoyarla, aunque no fuese sus idea. No hay que olvidar la importancia de realizar las preguntas adecuadas. Los líderes, por ejemplo pueden plantear:
  • “Esa es una buena idea. ¿Puedes referirnos el proceso que has seguido para llegar a esa conclusión?”
  • “¿Qué reglas estaremos infringiendo al hacer esto?”
  • “¿Cuál es el mayor riesgo que vamos a correr?”
  • “¿Qué pasaría si no hacemos nada?”
  • “¿Se nos olvida o estamos pasando por alto algo?”
  • “¿Qué tenemos que hacer para llegar a una solución conjunta?”
  • “¿Independientemente de que esta decisión va a generar un beneficio económico, cómo puede también cambiar vidas y hacer que el mundo sea un sitio mejor?”

3.- Hacer preguntas regularmente y públicamente a los miembros del equipo a todos los niveles.


 Los líderes eficaces sienten curiosidad genuina de conocer las opiniones e ideas de sus profesionales y fomentan el que éstos planteen alternativas para solucionar los problemas.

4.- Escuchar a los radicales.



Todo equipo necesita contar al menos con uno para neutralizar la tendencia de un exceso de homogeneidad que puede reprimir la creatividad y el aprendizaje y facilitar el analizar las situaciones desde distintas perspectivas.
Tom Kelley directivo de IDEO mantiene que las personas que presentan un pensamiento radical estimulan la innovación al asumir distintas personalidades positivas, como por ejemplo la del antropólogo que trae perspectivas frescas al equipo por medio de la observación de la naturaleza humana, o la del experimentador que hacen “prototipos” de las nuevas ideas continuamente.

5.- Dejar espacio para la toma de riesgos y el fracaso.



No existe el éxito sin algún tipo de fallo. Una de las características de los equipos de alto rendimiento es que se sienten cómodos arriesgándose, lo cual no significa que sus miembros no sean responsables si se toman decisiones con poco juicio, sino que los directivos dejan un margen para la osadía. La clave se encuentra en que los riesgos se deben centrar en mejorar la experiencia del cliente y en que se tiene que aprender de ellos.
El fracaso no siempre es el resultado de correr riesgos. En ocasiones los errores se producen por fallos de comprensión o por falta de competencia. Los directivos deben mandar el mensaje de que estos tipos de errores pueden ocurrir y que lo importante es ser honesto para que se puedan corregir con rapidez.
Para ellos los líderes pueden comenzar por mostrar el camino admitiendo su propia vulnerabilidad y reconociendo que no son infalibles. Deben, también, fomentar explícitamente el que sus colaboradores acudan a ellos para comentar los errores cometidos y los problemas que han surgido para poder controlar los posibles daños ocasionados lo antes posible.
En cualquier proceso de mejora hay que reservar un espacio para los fallos “inteligentes”. Para ello debemos comenzar por definir cuáles son los que vamos a considerar como tal en nuestro equipo. Todos entendemos bien qué es lo que se entiende como un éxito en nuestro equipo pero también puede resultar de utilidad conocer cuáles son las formas correctas o incorrectas de equivocarse.
Por ejemplo un error inteligente puede ser aquel que surge al perseguir una meta que era ambiciosa o audaz, o un proyecto bien reflexionado que por alguna razón no ha funcionado, porque a lo mejor la tecnología no estaba preparada o los clientes no lo aceptaron.
Los líderes deben actuar como modelos de comportamiento a la hora de aceptar y reconocer sus fallos y errores si quieren que sus colaboradores también lo hagan.
Otro aspecto importante es reconocer públicamente a aquellos profesionales que se han arriesgado y han fracasado, lo mismo que se hace con los que han triunfado.

6.- Marcar unas metas claras para el equipo y monitorizarlas con transparencia.



Puede parecer que si lo hacemos los miembros de nuestro equipo se pueden sentir amenazados, pero en realidad la transparencia en el seguimiento es positiva ya que va a disminuir la presión hacia la consecución de objetivos de equipo colectivo si éstos son fáciles de entender, realistas y las métricas para su seguimiento están bien diseñadas y son conocidas.
Si éstas son adecuadas van a permitir al equipo contar con formas tangibles de demostrar sus logros y su valía.
Publicado por Isabel Carrasco en 15:42
Domingo, 9 de diciembre de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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De la misma autora: Isabel Carrasco 

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