El principio de incertidumbre
Quizás es porque tengo una extraña afición a leer sobre temas donde la ciencia se cruza con la filosofía, pero últimamente estoy un poco más reflexivo de lo normal. Repasando planes de negocio, resúmenes ejecutivos y toda la lista de papeles que cualquier empresa que quiera empezar necesita tener preparado, hay ciertos apartados que no pueden más que arrancarme una sonrisa.
En el día de hoy en concreto me ha hecho sonreír el concepto de Quién es tu cliente. Entiendo que es una pregunta retórica y no hay una persona que se identifique con ese papel, pero la misma pregunta implica una importante simplificación. Nos obliga a buscar los límites, donde un cliente tipo comienza a difuminarse y deja de colaborar en nuestra resultados y se empeña con eficiencia en ayudar a la competencia.
El fijar estos límites, estos bordes dónde nuestra influencia se diluye del mismo modo que una gota de tinta en un vaso de agua, es complicado. De entrada, no siempre es fácil prototipar el cliente tipo, por la sencilla razón de que las razonamientos que asumimos no tienen que ser los que nosotros planteamos, de hecho, no suelen tener nada que ver. Conozco a persona que no comprarían una marca por la sencilla razón que patrocina a un equipo de fútbol rival, otros que no cambiarían de marca por una cuestión de afecto, y otros porque han asociado la marca al producto, como suele ser el caso del Heinz.
Del mismo modo que desconocemos los caminos que lleva un cliente a comprarnos por primera vez, nuestras predicciones de ventas también se basan en hipótesis que sirven más para ajustar la cuenta de resultados que con certezas reales. Más de uno y más de dos inician el plan de negocios definiendo los gastos -algo que si podemos controlar al detalle- y luego extrapolan ingresos para equilibrar estos gastos. Lo normal es que sean inteligentes y creen una curva de ingresos que lleve al break-even al cabo de un año y medio o dos.
Una de las variables que si podemos usar, es tirar de los datos de sectores relacionados o de empresas que se dedican al mismo sector. Lo malo es que no siempre están disponibles estas cifras, con suerte puedes acceder a sus balances del año anterior, pero la información más granulada es algo que has de intuir entre lo que ellos comunican, lo que la prensa transmite y las más o menos ganas que tengan de colocar un mensaje obviando la realidad. Todavía me río de una empresa que afirmaba que tenía treinta millones de usuarios, y la verdad es que no llegaban a la mitad, pero su argumento era que estaba desplazando el futuro al momento presente.
Asumiendo esta realidad, en la que no sabemos dónde colocar al cliente, y en un entorno en el que el cliente debería de ser el centro del todo el proceso, podemos centrarnos en dos factores: optimizar nuestra estructura de costes, e invertir lo más posible en marketing. Lo primero es de cajón, aumentamos nuestro margen -o reducimos nuestros precios sin perder margen- y en el segundo punto sería no tanto como para hacer comunicación de la marca, sino para que nuestros clientes quieran repetir la experiencia de compra con nosotros. Como ya han dicho muchos antes que yo, es mucho más barato mantener un cliente que captar uno nuevo, en una relación que creo que va a 1 a 7.
A pesar de estos imponderables, es importante hacer el ejercicio. Lo más habitual es que no acertemos ni por casualidad, pero ejercita el músculo intelectual a la hora de afrontar el futuro, defender tu idea, y no quedarse en blanco cuando un inversor te hace una pregunta que no te habías planteado.
Película: Cube
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