El problema del conocimiento en la gerencia media y alta

por Manuel de Marino

Vamos a los hechos: en el 80% de los casos en los que un gerente me dice que algo no se puede hacer, lo que en realidad sucede es que no sabe cómo hacerlo.

Lo alarmante es que esto ocurre cada vez con mayor frecuencia, pese a que se insiste hasta el cansancio con el concepto de capacitación.

El motivo es simple: las innovaciones tecnológicas , que a su vez conllevan cambios en la sociedad en general, y en la manera en que se manejan las relaciones y la información, evolucionan más rápidamente que la capacidad de aprendizaje de nuestros cuadros.

Posiblemente no sea por incapacidad intrinseca… dado que la mayoría son graduados, o con formación de post grado, sino por falta de tiempo dedicado al aprendizaje.

Las causas son muy variables: desde el desborde de actividades operativas , real y genuino, hasta falta de interés o desmotivación, entre las más frecuentes. 

Esta falta de conocimientos no es una cuestión abstracta: lleva, al final del camino, a una pérdida efectiva de competitividad.

Un ejemplo concreto dejará claro el tema: en una reunión de gerentes, pido una estadística de ventas por sector, por vendedor, y por área . Me dicen que no se puede, que hay que hacerla manualmente , que es muy trabajoso (resistencia). Finalmente, tras media hora de ping pong, terminaron en que “se lo van a pedir a la gente de sistemas” (textual).

A la semana siguiente me dicen que hablaron con la gente de sistemas para definirles los requerimientos. Esa reunión demoró una semana porque la gente de sistemas estaba -como no podía ser de otra manera – muy atareada.

Estos a su vez tomaron 15 días para armar el reporte, que finalmente se presentó (tomando el tiempo total) en 30 días.

La realidad es que el camino óptimo de resolución es tan simple como… exportar la base de datos a Excel, crear una tabla dinámica y fin… o sea, resolución en media hora máximo, realizada por el mismo gerente… si el gerente dominase , claro está, sus herramientas de trabajo.

Moraleja: la ignorancia relativa de esos cuadros, generó un sobrecosto directo en horas hombre enorme, y un costo indirecto, en términos de costo de oportunidad por la demora en las decisiones que reposan en esa información, que prefiero no calcular….

Ese sobrecosto termina en mayores requerimientos de personal para tareas bastante sencillas. Luego, esto termina limitando la capacidad de la empresa para vender sus productos o servicios con un margen más reducido.

Los mismos gerentes luego dirán… estamos quedando fuera del mercado porque somos caros…

La realidad es que muchas empresas están quedando fuera de mercado por lo que no saben hacer y sus competidores sí.

Por eso la pregunta central es.. QUÉ SABEN HACER SUS GERENTES?

En algunos casos.. cualidades excepcionales en otros aspectos, (por ejemplo, imaginemos una destacada capacidad de seducción personal sobre los clientes) pueden compensar falencias técnicas. Y podemos decidir conservar a alguien que no reúna las competencias habituales.

De hecho, podría ser analfabeto (sí, real y verdadero analfabeto), y sin embargo ser muy valioso.

Pero tengamos en cuenta que debemos prever el sobrecosto que por otro lado genera … en este caso alguien que escriba todo por él. Quizás lo compense, quizás no , pero es un tema a analizar con cuidado.

Por otro lado también se plantean dos cuestiones:

cómo podemos evitar que nuestros gerentes se amorticen poco a poco, y mantenerlos al día y actualizados , y por otro lado, por qué se llego a ese estado de cosas, para evitar que se repita.

¿No habremos dado prioridad , premiando, algunas otras capacidades de nuestros gerentes ( a veces incluso algo negativas, como ser cierta “viveza” , o habilidad para manipular políticamente, porque nos resulta funcional) en lugar de dar más espacio a la aptitud profesional propiamente dicha?

¿o simplemente dejamos que se desbordaran de trabajo puramente operativo porque es más “productivo”?

Se trata de un tema sumamente delicado, que involucra al nivel más alto de conducción de la empresa, y sobre el cual, el consultor especializado en management y el cliente deben debatir sin tapujos, y tomar una decisión estratégica clara.

Autor: Manuel de Marino (Director/Analista.) – manueldemarinoarrobagmail.com  www.demarino.com.ar
Fuente: http://www.gestiopolis.com