Entrevista a Fernando Pérez-Hickman, presidente del Sabadell United de Florida (Estados Unidos)
El 28 de octubre el grupo Sabadell dará un paso más en su estrategia de internacionalización con la inauguración de sus nuevas oficinas centrales en Miami y el lanzamiento de la marca del Sabadell United en el mercado doméstico y comercial norteamericano. El United es una realidad surgida de la fusión de actividades del TransAtlantic Bank y la compra, a principios de año, de los activos buenos del Mellon United National Bank, al Bank of Nueva York (1.675 millones en depósitos).
Fernando Pérez-Hickman, director general adjunto de Banco Sabadell y principal responsable de las actividades americanas del grupo, ha conversado sobre la nueva dinámica de estas inversiones. “Con la nueva estructuración, el negocio de Estados Unidos ya va a sumar en la cuenta de resultados del grupo este ejercicio. Esperemos aportar por encima de los 10 millones de dólares de beneficio”.
Con una veintena de oficinas en el Sur de Florida, el United tiene unas activos de 2.400 millones de dólares y unos 2.000 millones en depósitos, “ 4.400 millones de depósitos si contamos también el negocio internacional del Sabadell en Estados Unidos. Lo queremos convertir en 10.000 millones en cinco años. Orgánicamente deberíamos crecer hasta los 6.000 millones, la mitad sería negocio doméstico y la otra mitad internacional”.
El United nace, así pues, como el sexto banco local en el Estado de Florida aunque su intención es convertirse en un plazo no superior a los 18 meses en el tercero. Para ello, Pérz-Hickman es consciente de la necesidad de realizar una operación de crecimiento inorgánico. “No tenemos prisa pero vamos a comprar otra entidad, o sus activos, para llegar a esa dimensión”.
¿Qué es lo que se propone hacer con el United?
Queremos hacer más y mejor de lo mismo. Nos gusta mucho el modelo de negocio y el equipo y tenemos una plataforma perfecta. Vamos a profundizar en el segmento de pymes y de profesionales, que coincide con el ADN del Sabadell. Los abogados es un nicho importante para nosotros que vamos a ampliar a otros segmentos como el de médicos.
¿Nos puede explicar las líneas principales del plan estratégico?
Lo estamos trabajando en estos momentos de manera más detallada. Desde un punto de vista aspiracional nos hemos puesto un reto: que en cinco años el negocio que manejemos sea de más de 10.000 millones que se han de conseguir creciendo orgánicamente a un ritmo del 6 al 8% anual, completándolo con adquisiciones en el futuro. En el corto plazo estamos centrados en completar la fusión y en hacerla más eficiente para el crecimiento orgánico, estando atentos, además, a posibles oportunidades que puedan surgir ta que tenemos una posición privilegiada para aprovecharlas.
¿Qué quiere decir con posición privilegiada?
La situación actual del mercado local plantea que hay muchos bancos que van a necesitar ayuda de un socio fuerte. Nosotros tenemos un banco muy sólido al haber comprado el Mellon pero solamente la mitad de los préstamos, los buenos. Ello nos otorga una situación envidiable de calidad crediticia, de liquidez, de capital y de equipo de gestión para aprovechar esas oportunidades.
¿Cuál es su mora?
El ratio de morosidad está prácticamente a cero porque en la compra del Mellon solamente nos quedamos con los préstamos buenos. El acuerdo con Bank of New York establecía que ellos se quedaban no solamente con los préstamos morosos sino con los dudosos. Con el TrasAtlantic hicimos una operación parecida sin ninguna morosidad, para crear una nueva entidad sólida, disponiendo de una plataforma de crecimiento única en el mercado americano.
¿Y el ratio de eficiencia?
En comparación con la banca española somos un banco relativamente pequeño. En el contexto en el que nos movemos en Estados Unidos los ratios de eficiencia suelen estar en torno al 60/70%. Queremos tender nuestra eficiencia hacia los estándares de los bancos españoles pero hay un componente de masa crítica y de economías de escala que va a llevar mucho tiempo alcanzar y que requiere eventualmente realizar inversiones importantes en tecnología. Los bancos españoles son, hoy en día, los más eficientes del mundo por una combinación del tipo de banca que se hace y de capacidad de venta cruzada y de tecnología que permiten reducir el número de empleados por oficina. Para toda la banca americana los ratios de eficiencia de la banca española son aspiracionales.
¿Puede explicar en detalle qué tipo de entidades les pueden interesar?
Estaríamos hablando de adquirir negocio por valor de unos 4.000 millones, principalmente en Florida, y secundariamente en Texas. Pero con la cantidad de negocio y oportunidades que hay en Florida no es prioridad nuestra buscar negocio de manera proactiva en otros Estados. En Florida sí.
¿La tipología de entidades que les interesan sería complementaria a la suya o con un negocio similar?
Cuanto más parecido sea a nuestro negocio, mejor. Es el que nos gusta más. Proactivamente vamos a buscar entidades que su modelo de negocio (segmento de clientes, tipología de productos) sea fácilmente integrable en el nuestro. Se puede comprar una entidad o simplemente activos.
¿Y para cuándo se plantean la operación?
En 2011 hemos de estar contemplando oportunidades proactivamente e integrarlo lo más pronto posible. Personalmente creo que hay una ventana de oportunidad en el mercado de Florida en los próximos 18 meses.
Las inversiones en tecnología ¿deben salir de los resultados propios o de una transferencia desde el grupo?
Debe ser la entidad quién la pague. En Estados Unidos la tecnología es un outsourcing sobre todo en las entidades locales como la nuestra. La inversión propia en tecnología es limitada. No te da toda la flexibilidad que querrías tener. La clave en el corto medio plazo no es cambiar el sistema operativo sino está centrado en la base tecnológica que tenemos, subcontratada, porque no tenemos la masa crítica para soportar la inversión. Nuestro objetivo es cómo podemos añadirle valor basándonos en la experiencia tecnológica de última generación de Banco Sabadell. Temas como banca electrónica, medios de pago.
¿Qué estrategia comercial quieren desarrollar?
Hablando de productos, nos estamos centrando en añadir valor a lo que hay. Pensamos que en este mercado hay una oportunidad importante de banca asociada y desarrollar el negocio residencial finalista. Queremos potenciar la venta cruzada y establecer más negocio particular con clientes que hasta ahora lo han sido en el plano profesional y empresarial. También queremos crecer en el mercado de empresas, aquí hay muchas pymes, que vamos prospectar de manera sistemática, tal como hace el Sabadell en España.