Si se trata de una empresa familiar ni lo uno ni lo otro, porque no hay nada más sólido, estratégicamente hablando, que una empresa familiar compensada. La relación familia-empresa tiene muchísimas ventajas asociadas, y es insuperable frente a la empresa NO familiar en cuanto a situaciones de competencia extrema. Sin embargo, hay muchas realidades que no la hacen recomendable u óptima y fracasan rotundamente. ¿Por qué razón?
La literatura sobre management no dice mucho en este sentido, pero la experiencia de campo indica que en infinidad de escenarios, los afectos impiden tomar decisiones que permitan dar respuestas efectivas. En muchos casos, ésta limitante, lleva a rupturas familiares o la consecuente debacle del negocio en términos económicos.
No se quieren hacer las cosas mal, pero la gestión de una empresa familiar encierra muchos tonos de grises donde existen cuestiones que no se presentan claras. Algunos ejemplos:
En una empresa tradicional es posible evaluar el rendimiento de un gerente o un jefe. Es decir, si nos hace ganar plata o no. Si los resultados que obtenemos de esa persona que trabaja en nuestra empresa no son los esperados, directamente prescindimos de sus servicios. Ahora bien, ¿Qué pasa cuando al que tenemos que evaluar es a un miembro de nuestra familia?
A la hora de transferir el poder de la Alta Dirección en una empresa tradicional las cosas son “relativamente” sencillas, hacemos una búsqueda interna, o traemos un profesional de afuera. ¿Es lo mismo en la empresa familiar? Claramente NO ES TAN FÁCIL. Designe al más apto (objetivamente) dentro de su empresa, y lo que tendrá es “menudo” problema.
La división de la propiedad dentro de la empresa tradicional es siempre problemática, pero no hay nada que no arreglen buenos abogados, pero, ¿es así en la empresa familiar? ¿Se puede mezclar cuestiones legales y objetivas con los afectos?.
¿Cómo compartimos las utilidades? En la empresa tradicional sabemos que es en cuanto al grado de aporte (medido en trabajo, o en dinero). En la Empresa Familiar, ¿sucede igual?
Tomar medidas en la empresa tradicional es fácil, y decidir en la familia también lo es. La dificultad radica que al combinar ambas estructuras, las decisiones se tornan terribles o imposibles de ejecutar. Es en la mezcla donde encontramos la Fricción y el Conflicto, y es en las soluciones donde se encuentra el éxito o la muerte de le Empresa.
El secreto es pilotear los problemas sin que se superpongan los sistemas mencionados en exceso, sabiendo que la fricción no se puede evitar completamente. LAS SOLUCIONES serán de lo más disímiles, según sea el tipo de empresa familiar o su estado del arte. El objetivo es igual en todas: es dar los primeros pasos en la profesionalización, la distribución de poder, y la adopción de ciertas medidas preventivas (sobre todo en el manejo de las transiciones: la sucesión).
Hay un refrán que dice: “las papas se acomodan cuando arranca la carreta”. Esto es sencillo de entender, tendrá que buscar es un conjunto de criterios equilibrados que permitan manejar adecuadamente la empresa sin alterar la armonía familiar.
Sin lugar a dudas encontrará muchas dificultades y le demandará gran esfuerzo hacerlo. Es muy poco lo que está objetivamente en sus manos como directivo, si lo que tiene de por medio es la familia, los afectos, y la empresa. El amor y las relaciones humanas no se pueden planificar, lo que no significa que no necesite un proyecto para equilibrar su empresa. Tendrá que planificar un caos de vínculos, cariño, e historia familiar tremendamente complejos, y sumarle la actividad ordinaria de cualquier empresa.
De acuerdo con refrán, esto es lo que le tocará realizar si quiere armonizar su empresa familiar. La complejidad que son las “papas”, se acomodarán sobre la marcha. No es imposible, lo que de verdad cuenta es el compromiso que logre con los suyos en relación a lo que se quiere alcanzar. Es cierto que en una carreta bien acomodada le entrarán más papas, y se le golpearán menos. No se desespere por planificar todo, en cuanto arranque, cada papa encontrará su lugar dentro de ella.
Luis Ferraro
(*) Asesor en Dirección Estratégica. Analista económico.
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