Ninguna empresa familiar puede escapar al dilema de la sucesión. Pero sólo una ínfima parte de las compañías planea con anticipación quien ocupará el “codiciado” sillón de mando. La gran mayoría de ellas, por el contrario, se acuerda de la cuestión cuando el fundador -entrado en años- ya no puede hacerse cargo de la gestión diaria o, en otros casos, cuando el hijo designado no está a la altura de las circunstancias.
Sin embargo, la continuación del mando es un aspecto muy importante en la vida de una organización y su planificación es uno de los momentos más trascendentes. En opinión de todos los especialistas en la materia, la sucesión del management no debe ser un acto de disposición sino un plan estratégico.
Para lograr la supervivencia de la empresa a la falta del dueño fundador, “lo más importante es la planificación de un proceso”, indica en una entrevista con CNNExpansión.com Stephen Miles, vicepresidente global de asesoría en liderazgo de Heidrick & Struggles, una de las principales firmas de búsqueda de ejecutivos para la alta dirección a nivel mundial y consultora en gestión de liderazgo.
Según Miles, “en el proceso se debe colocar a familiares en áreas donde puedan desarrollarse, aprender y escalar posiciones como futuros directores del negocio”.
Y alerta que el no hacerlo “puede traer consecuencias negativas, pues se afecta el desempeño, el ambiente laboral, la economía y lazos familiares”, lo que pone en jaque años de esfuerzo personal.
En línea con las declaraciones de Miles, los expertos locales consultados por iProfesional.com coinciden en que trabajar sobre este tema cuando aun no se tiene urgencia suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la compañía, más allá de su envergadura.
“La organización puede tener un buen organigrama, un bonito plan de marketing pero si no toma en cuenta lo que implica hacer un plan sucesorio corre el riesgo de enfrentar problemas graves en el mediano y largo plazo”, advierte Leonardo Glikin, doctor y consultor en planificación patrimonial en empresa y familia.
Y Jorge Hambra fundador y director del Club Argentino de Negocios de Familia, cuenta: “Un plan de sucesión, que generalmente forma parte del protocolo, debería arrancar cuando los hijos tienen alrededor de cuatro años. La idea es que los chicos vayan enterándose que son parte de un negocio familiar y no que esto ocurra cuando los herederos tienen 40 años.”
A sus clientes, Hambra les aconseja armar, dentro de los protocolos familiares, modelos que permitan sistemáticamente sacarle “el misterio y la oscuridad” al tema de la sucesión.
Veinte años no es nada
En la mayoría de los casos, los hijos empiezan a trabajar con continuidad en las empresas fundadas por sus padres -e incluso abuelos- cuando tienen alrededor de 20 años y suelen transcurrir otras dos décadas hasta que se transforman en empresarios.
Aunque a simple vista parezca mucho tiempo, los fundadores deben tomar conciencia de la importancia de la planificación temprana. “No hay que desesperarse pero si es necesario ir dando los pasos que, además, los hijos necesitan para irse motivando dentro de la organización”, recomienda José María Quirós, del presidente del Centro de Capacitación y Empresa de Argentina.
Más consejos de expertos
Para Quirós, “cuando los hijos ya ingresaron a la compañía es muy importante que empiecen a trabajar en la parte donde se crea historia, es decir, en el sector comercial. Más allá que tengan o no habilidades para desenvolverse en esta área, hay que ver al menos como se mueven y relacionan con los clientes.”
Y al respecto, el presidente del Centro de Capacitación y Empresa de Argentina, aclara: “Esto no significa que haya que poner a los hijos a cargo de toda la comercialización, sino de una pequeña unidad de negocios e ir monitoreando cómo les va, para después darle mayores tareas hasta que, si cuentan con las habilidades, empezarán a tener una visión propia del negocio.”
De acuerdo a Glikin, “las habilidades que se necesitan en un sucesor son diferentes de las de un pionero” ya que muchas veces ocurre que aquellos valores con los cuales un padre se siente identificado, han sido excelentes en la etapa de fundación de la empresa pero no son los que sirven para consolidarla y hacerla crecer.
En esta línea, el experto hace hincapié en que planificar la sucesión implica entrar en un proceso de cambio y la mejor manera de encararlo es entendiendo que no se va poder realizar utilizando los mecanismos que fueron exitosos en el pasado.
Para Hambra, no es necesario elegir “un solo sucesor”. Según el especialista, “esto es un cliché que para la compañía es altamente nocivo.”
De acuerdo con su visión, “el liderazgo no un señor sino una función que la puede cumplir desde una persona hasta un comité ejecutivo porque, en definitiva, es una función social.”
Incluso –añade el director del Club Argentino de Negocios de Familia – en varias empresas con las que se encuentran trabajando la sucesión será de una figura fuerte de liderazgo a un equipo de trabajo, es decir, pasando de un comando unitario a uno de dirección.
En definitiva, el fundador es el que forma al sucesor y quien va descubriendo la gente que puede ir ocupando los lugares que él va dejando vacíos.
“El consejo para el fundador es que a partir de los 55 años la preocupación más importante que tiene que tener es la de la sucesión. ¿Por qué? Porque cuando alcanza esa edad los hijos se están acercando a los 30, antes ya hizo muchas cosas por ellos, ahora es tiempo de que se produzca una relación maestro discípulo, entre él y los hijos”, advierte Guillermo Perkins, profesor del Área Política de Empresa del IAE.
Y añade: “Eso también depende de cuál será el lugar que van a ocupar los hijos, si será en la gestión, debe transmitirles artesanalmente los secretos que ha aprendido al frente de la empresa.”
Según Perkins, “si los hijos no van a estar en la gestión sino en la dirección, es un buen momento para invitarlos a acompañarlo a las reuniones de directorio. Entre los 50 y los 60 años la sucesión entra, irrumpe en la agenda del fundador y no hay que dejar pasar el tiempo y dedicarle esfuerzo.”
Este es el momento en el que el fundador descubre que la empresa tiene que perdurar más allá de él. “Es muy difícil, y si lo agarrás a los 55 tenés 10 a 15 años, si lo hacés a los 60: 10 a los 65: aún menos tiempo”, resalta el profesor del IAE.
De acuerdo con el académico, “cuanto antes me de cuenta que los chicos tienen que ser laboriosos mejor es, tengo 30 años para formarlos desde pequeños, pero si me acuerdo a los 28, el tiempo ya es poco sino ha pasado ya.”
En definitiva, los 50/60 del fundador y los 30 de los sucesores son edades muy interesantes para pensar cómo sigue la empresa después ya que por delante hay una buena cantidad de años para prepararlos.
El salario de los hijos
Asimismo, un tema no menor es la compensación salarial que recibirán los hijos en funciones. Este es un aspecto “sensible” de resolución, ya que los padres suelen encontrarse con el dilema entre lo que quisieran darle y lo que en realidad corresponde o la empresa está en condiciones de pagar.
“Una vez que los hijos hayan transcurrido un periodo en la compañía, es muy importante convocar una consultora externa especialista en remuneraciones, para que juzgue el valor de cada una de las posiciones, la proporcionalidad respecto al resto de los puestos y si está o no en línea con el mercado”, sostiene Quirós.
Los errores más comunes
Una de las confusiones más frecuentes en las que caen los fundadores, según los expertos consultados, es creer que si los hijos tienen una buena relación como hermanos se van a llevar bien como socios. Esto no sólo que no siempre es así, sino que incluso muchas veces al ponerlos como socios se termina perjudicando a la familia.
Otro error recurrente es pensar que la compañía por sí sola motivará a los jóvenes. Por el contrario, en la mayoría de los casos ellos se motivarán al sentir que tienen méritos propios, lo que a su vez sucede cuando realizan acciones o participan de momentos trascendentes en la vida de la empresa.
A su vez, contratar un profesional externo para ocupar la posición más alta dentro de la organización es una opción que no siempre da resultados.
“Generalmente un gerente general tiende a fracasar. Lo mejor que podemos hacer es mirar a nuestros hijos sabiendo que tenemos que prepararlos para que sean buenos empresarios el día de mañana. Y no pretender que todos sean iguales”, recomienda Quirós.
En opinión de Glikin, la decisión de designar un ejecutivo externo en la gerencia general tiene que ser una “consecuencia absoluta” de un primer proceso de consultoría.
“Esta persona pasará a tener un interés directo dentro de la empresa y a su vez va a generar su propio mecanismo de poder y, si no se tiene bien en claro para qué fue contratado, lo único que hará será complicar las cosas. El gerente externo es una solución posible, pero cuando el problema está correctamente planteado antes”, advierte el consultor en planificación patrimonial.
A profesionalizarse
Perkins, referente indiscutido en el tema, enfatiza que “cuanto antes empiece el proceso de sucesión, mejor”
“Si yo lo demoro, cuando a mi me duele la espalda a lo mejor busco un hijo y los hijos no están. Entonces, tengo que ser conciente que en la primera generación el poder está concentrado en uno: en el ámbito de la propiedad, lo directivo y lo ejecutivo, he de descubrir que al pasar de uno a varios cambia la forma de gobernar la empresa, los ámbitos que eran manejados por una sola persona se separan y descubrimos que hay cuatro dimensiones, lo familiar, la propiedad, la dirección y la ejecución”, explica
Para que transite bien, en vez de clonar y pensar que la siguiente generación puede también sentarse en esa silla fuerte, se debe abrir los ámbitos y en cada dimensión se debe dar una sucesión distinta. ¿Cómo evitar que se complique? Según Perkins, formando a la siguiente generación en las distintas dimensiones, en lo familiar, en la propiedad, en la dirección y en la ejecución.
“Cuando los voy preparando me puedo ir dando cuenta que un sucesor no está para lo ejecutivo, pero no importa, para que voy a tener un médico trabajando en una metalúrgica. Que sea un buen dueño y que trabaje en otro lado”, remarca.
El concepto de profesionalización es muy amplio en la empresa familiar, no es sacar a los familiares y poner profesionales, sino que eso puede darse en la gestión, pero en la dirección no es eso.
Profesionalizar –explica Perkins- significa formar la familia para que esté preparada para ocupar el espacio que tiene que ocupar. Obviamente si tiene un ingeniero industrial en lo metalúrgico es todo un proceso, en cambio formar un médico en esto puede que sea imposible. “Profesionalizar la gestión depende mucho de quienes son los familiares, si a ninguno le interesa el negocio, que ninguno esté en la gestión”, reflexiona.
No obstante, es necesario formarlos para ser buenos dueños, y después a alguno de estos para estar en la dirección de la compañía. “En definitiva, profesionalizar es enseñar a la familia a ser buen familiar, buen dueño, buen director y buen ejecutivo, en ese orden de prioridades. Y si me doy cuenta que no pueden ser alguna de esas cosas, darme cuenta que profesionalizar implica incluir a algún profesional externo en los espacios que la familia no va a ocupar”, dice el profesor del IAE
Así, la clave es formar a los hijos para ser buenos dueños, ya que un buen dueño sabrá elegir a un buen director, como así también cuándo es el momento de vender, cuándo el de comprar, dónde invertir y con quién asociarse en el largo plazo.
Cecilia Novoa
© iProfesional.com
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