Ellos definen a la empresa familiar exitosa como aquella que colabora en el tiempo con la creación de riqueza empresaria, con la generación de felicidad familiar, y con la realización de las personas. Al lograr que estos tres objetivos se alcancen al mismo tiempo y de modo armónico, se consigue el éxito de la empresa familiar.
Patricia Cerrizuela: ¿Qué está pasando en las empresas familiares durante la cuarentena? ¿Qué fue lo que más les llamó la atención?Guillermo Perkins (h): Lo que notamos es que los familiares dueños o directores hicieron foco en la operación del negocio como algo primordial y esencial. "Bajaron" al día a día para poder reconvertirlo y repensarlo, tomar decisiones sobre qué hacer y cómo seguir a la luz de las nuevas y cambiantes circunstancias que se presentaban.
Percibimos también que, al principio de la cuarentena, las diferencias que podían existir entre familiares, se pusieron en "stand by". La situación de urgencia por resolver la crisis estableció nuevas prioridades y de alguna manera el pensamiento era "no tenemos tiempo para eso ahora". En muchos casos, con el correr de las semanas, se generó un espacio de reflexión y aprendizaje sobre los temas institucionales vinculados a la empresa familiar. Se reintrodujeron en el diálogo temas de mediano y largo plazo como aquellos que se plasman en los acuerdos y protocolos familiares.
GP: En muchos casos, la generación que estaba dirigiendo, a ojos de la cuarentena, fue considerada persona de riesgo o adulto mayor. De un día para el otro tuvieron que quedarse en sus casas a la vez que el escenario del negocio se introducía en una nueva incertidumbre. Incluso para quiénes seguían liderando desde sus hogares, hacerlo a través de la tecnología acrecentaba la incomodidad. En un marco cultural en donde para trabajar "hay que estar"... ¿cómo se está de modo virtual? ¿Cómo se transmite una visión y se comanda el barco sin poder ir a la empresa? La consecuencia inmediata fue un aumento del protagonismo de las nuevas generaciones que tuvieron que, en sintonía con quienes no podían salir de sus casas, hacerse cargo de más responsabilidades y decisiones.
PC: Pero ¿qué pasa cuando esta circunstancia se prolonga en el tiempo y la generación que dirige vuelve a la empresa y quiere ocupar nuevamente su lugar? ¿Cómo se administra este encuentro generacional cuando ambos sienten que están en condiciones de dirigir?GP: En este sentido hemos visto dos tipos de respuesta. Desde aquellos que quisieran acelerar el proceso de sucesión y que la pandemia, unida a las medidas de confinamiento, produzcan lo que se denomina "sucesión abrupta" quedando la empresa en manos de una nueva generación de un modo repentino. Por otro lado, cabe también una posición más similar a lo que se denomina "Bisagra generacional", es decir una persona o equipo de personas que gobierna de forma interina hasta que la siguiente generación se encuentra preparada. Una lectura en clave de "sucesión abrupta" puede llevarnos a luchas de poder, en tanto que la mirada desde el concepto de la "bisagra generacional" nos puede abrir paso a un diálogo intergeneracional que dé inicio a un proceso sucesorio trabajado y consensuado. En palabras de mi padre, "El empresario no se retira nunca, le cambia la agenda". ¿Será acaso esta cuarentena un momento para ceder espacio y abrirse a nuevos contenidos de agenda? ¿Será una oportunidad para planificar ordenadamente los procesos sucesorios en la dirección de los negocios?
PC: ¿Cumplen algún rol las personas que forman parte de la familia, pero no trabajan en la empresa?GP: Sí, claro. Nosotros solemos llamarle "el living", a los cónyuges, padres, hijos del empresario/a. Son las personas con las que conversas cuando llegas a tu casa e, indirectamente, participan e influyen en las decisiones también.
En este caso "el living" tiene un rol de apoyo, de sostén, ayuda. Porque siente que se está cuidando lo propio, lo nuestro. Es importante cómo lee la familia lo que está pasando, cuánto se comunica y comparte, para poder cumplir ese rol de contención. Una familia unida potencia la empresa.
GP: Una nota que caracteriza a las Empresas Familiares es que buscan la continuidad en el tiempo. Esto ayuda en situaciones de crisis porque permite mirar a más largo plazo. Obviamente que la coyuntura impacta en el proceso del negocio, pero esta característica de continuidad brinda otra perspectiva. Las empresas centenarias, entre sus valores, rescatan el "cuidado de su gente" y ser empresas "del lugar". Estos valores unidos al deseo de continuidad vemos que se transforman en decisiones concretas respecto a la preservación y cuidado de puestos de trabajo y una consciencia del impacto de la capacidad de generar riqueza en el entorno social en que está radicada.
Transformar desafíos en oportunidades
Las empresas familiares tienen un doble desafío: la gestión de la empresa y el impacto de esa gestión en la familia. Porque generalmente, en el día a día de los negocios está en juego, no sólo el éxito empresario, sino la reputación de esa familia.
Hoy se potencia la oportunidad de aprender a complementar las competencias entre generaciones, que los líderes se permitan hacer foco en ser custodios de la cultura organizacional, a generar una sucesión ordenada, y que las nuevas generaciones busquen nuevas oportunidades de negocios. El futuro no está claro, es incierto, pero hay algo seguro: las empresas familiares tienen un rol clave en el desarrollo productivo del país. Necesitamos que las que están sobrevivan, reinventándose si fuera necesario, defendiendo algo que, para mí, es lo más valioso que tienen: El Legado.
Fuente http://www.ceferinosain.com.ar/noticia.php?id_nota=82