FRANCISCO ALCAIDE: En cierta ocasión decía: “El del fútbol profesional es un ámbito exagerado que pone a prueba al hombre porque somete a presiones, urgencias y vanidades de complicada digestión”. Después de una dilatada carrera profesional en un sector tan complicado, ¿qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano?
JORGE VALDANO: Lo peor es que el ego es siempre una interferencia en la consecución de los logros colectivos; y se encuentra en todos los sitios. Además, en el fútbol los medios de comunicación son una palanca que multiplica esos egos. En otros ámbitos son menos invasivos, pero en el balompié nos muestran exageradamente cualquier acontecimiento y eso termina generando una especie de desdoblamiento de la personalidad. Hay una personalidad para la opinión pública y otra para la intimidad. En algunos jugadores de renombre, como Maradona, acaba manifestándose de manera salvaje, pero en el resto, en menor medida, ese síndrome también se produce, y hace falta tener mucha inteligencia y madurez para vivir ese fenómeno con naturalidad.
Lo mejor, son las personas en sí mismas; aquellos individuos que a pesar de que todo alrededor parece temblar están aferrados a varias verdades simples y terminan mostrándose con autenticidad. Las verdades simples son: comprender que los afectos son importantísimos para el equilibrio; segundo, que la profesionalidad es el mejor refugio ante la confusión; y tercero, que siempre necesitamos de los demás para llegar lejos.
F. A.: Algunas investigaciones dicen que el 30-40% de los resultados del negocio dependen del ambiente de trabajo. Vd. ha afirmado: “Dentro de un equipo que no funciona bien cada jugador parece peor de lo que es, sin embargo, cuando reinan valores como el afecto, la solidaridad y la generosidad, todos terminan pareciendo mejor de lo que son”. ¿Tan importante es la relación entre clima y resultados?
J. V.: Sí. Creo que a los optimistas se les debería pagar más. Producen una cadena de consecuencias que contribuyen a ir mejorando ese porcentaje, que no lo sé medir pero que aumenta sensiblemente el rendimiento. La gente necesita sentirse importante en lo que hace, saber por qué se hacen las cosas, tener referencias claras de cuál es la estrategia general y saber su papel dentro de la estrategia. Y a partir de ahí, si uno es capaz de generar ilusión, todo termina funcionando razonablemente bien.
F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar con Florentino Pérez, una personalidad empresarial de referencia. ¿Qué lecciones ha aprendido?
J. V.: Primero, estamos ante un líder indiscutible que tiene gran capacidad para descubrir casi instantáneamente la zona de oportunidad y la zona de riesgo de cualquier proyecto. Es como si lo resolviera intuitivamente, sin ningún esfuerzo. Segundo, es muy insistente en las tres-cuatro ideas fuerza que deben sostenerse durante un año hasta que están absolutamente asentadas e interiorizadas. Los procesos de asimilación no sólo tienen que ser lentos sino que deben de ser muy insistentes; por eso no se puede hablar de veinte cosas a la vez. Tercero, es un gran seductor de hombres. Es una persona muy cálida con una capacidad para la relación que hace muy relajado el ambiente de trabajo. Y finalmente, es un gran negociador.
F. A.: Ha dicho: “Estoy asustado por el nivel de gregarismo actual. No se hacen equipos, se hacen rebaños. Da miedo el genio que se convierte dentro del equipo en un cuerpo extraño”. Ha tratado con personalidades muy marcadas como Maradona, Romario o Ronaldo. ¿Qué debemos hacer para gestionar esa diversidad que si bien anejada es una fuente de crecimiento, su mala gestión produce grandes conflictos?
J. V.: Quizá la pregunta sería cuántos genios caben en un equipo. El genio es una excepción y hay que tratarlo como tal. ¿Cuántas excepciones pueden existir dentro de un vestuario o una empresa sin que surja el caos? En 1986 me tocó convivir en la selección argentina con un genio como Maradona, con sus rebeldías, caprichos y singularidades. La situación resulta fácil de gestionar si se produce una transacción entre el equipo y el personaje. La cuestión es, ¿estoy dispuesto a soportar a alguien tan especial? En este caso, la respuesta era sí, porque me ayuda a ser mejor, a ser campeón del mundo. El equipo se compromete a generar un ámbito de convivencia profesional y disciplinado, y a saber entender a un genial cuerpo extraño. El problema es si el grupo se va desgajando y lo excepcional termina siendo normal. En las mentalidades latinas tendemos a hacer cola detrás de la excepción y no de la norma. Todos queremos ser Maradona. Hay que tener la humildad para entender que lo excepcional es singular, no plural. Entiendo que este tipo de personajes se adapta muy bien a equipos maduros. En equipos inmaduros es más fácil que terminen por contaminarse del genio antes que por beneficiarse del mismo.
F. A.: Vd. estuvo por Harvard donde existe un Cátedra sobre Negociación. Nos pasamos el día negociando: con clientes, empleados, con amigos, con la esposa, con los hijos... Vd. vive muy cerca las negociaciones propias de un sector como el fútbol donde los fichajes son el core; incluso después de la larga y complicada negociación del fichaje de Ronaldo dijo había sido como hacer un Máster. ¿Cuáles son las claves para una buena negociación?
J. V.: En ese momento había un líder indiscutible que era Florentino y luego una serie de directores generales que teníamos unas funciones: uno se encargaba del presidente del Inter; otro de Ronaldo; otro del entorno del jugador... todo orientado para convencer al futbolista de que la mejor opción era el Real Madrid; luego, es muy importante saber jugar con los tiempos; tercero, tener alternativas y, sobre todo, tener información sobre si la otra parte tiene alternativas. Lo que finalmente resolvió el fichaje de Ronaldo es que nos enteramos una hora antes del final del proceso que por una puerta trasera del Inter había entrado Crespo. Estaban comprando su alternativa y Crespo no podía convivir con Ronaldo. Cuando supimos que había firmado Crespo, entendimos que, para el Inter, la venta de Ronaldo ya no era una “oportunidad” sino una “necesidad”, lo que cambio el escenario drásticamente.
F. A.: Ha afirmado: “Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo. Desde muy pequeño siempre sospeché que la actitud era más importante que la técnica o la táctica. Cuando llegué a dirigir, esa sospecha se me reveló como una realidad. El estado de ánimo hace verdaderos milagros”. ¿Cómo se gestionan los estados de ánimo?
J. V.: Que un equipo es un estado de ánimo, para mí es una frase de cabecera directamente relacionada con el optimismo. Gente con alta autoestima, con ganas de compartir y contagiar sensaciones positivas, son capaces de potenciar muchísimo a una empresa. Sin embargo, otras personalidades que generan un concierto de cotilleos que llenan de negatividad el ambiente, producen un daño difícil de medir pero serio. Hay que trabajar sobre el estado de ánimo y eso requiere dedicarle tiempo a la persona. El problema muchas veces es la velocidad a la que vivimos que genera tal ansiedad que no permite el cultivo de las relaciones. Por eso, es necesario sacar a la gente de su actividad, aislarla en ambientes mucho más distendidos y ayudarles a pensar para fortalecer lo que se ha hecho bien y corregir lo que se ha hecho mal; y sobre todo, hablar de la estrategia para alcanzar los objetivos. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere y lo desea inmediatamente. Ocurre en el mundo del deporte también con frecuencia y no parece muy higiénico.
F. A.: En "Liderazgo" (El País Aguilar, 1999) dice: “Un entrenador debe saber de fútbol y, sobre todo, de seres humanos. Y esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la responsabilidad de liderar un grupo de personas, de modo que hay que saber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de cítricos y seres humanos”. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo?
J. V.: El directivo tiene que convertirse en un especialista de cada uno de los seres humanos que tiene alrededor. ¿Cuál es el mayor enemigo? La dispersión. Antes, en el fútbol, entre un entrenador y un jugador había una relación directa. Hoy, en medio, está el periodismo, el representante, el director de marketing... Todo es más complicado. En el Real Madrid hace cinco años era obligatorio que los jugadores fueran en habitaciones dobles; hoy van a habitaciones individuales; se meten en internet, la play station, el teléfono móvil... Eso es legítimo, pero nos pone demasiado en contacto con nosotros mismos y genera un distanciamiento con los demás que es contraproducente ya que la comunicación existe para resolver las desconfianzas y mejorar la complicidad tan necesaria en la actividad empresarial. Las relaciones son cada vez más frías y menos carnales. Todo parece que empuja hacia el individualismo. Algunos soportes como internet o intranet ayudan muchísimo a una buena comunicación con gente que está en otro continente pero nos alejan de la gente que está en la oficina de al lado.