Muchas organizaciones invierten tiempo y dinero en programas de entrenamiento para que los miembros de sus áreas o departamentos adquieran las habilidades y conocimientos necesarias para trabajar en equipo. Al final de estos esfuerzos se dan cuenta de que los resultados que esperaban nunca llegaron. Que aquello que se les prometió como una forma de enfrentar la complejidad y la competitividad dio pocos resultados. Esto trae como consecuencia frustración, enojo, desencanto y criticas severas hacia el concepto de equipo.
Una de las historias que se repiten cada vez que visitamos una organización para hablar sobre los equipos es la falta de claridad en el concepto. Algunas personas lo relacionan con los procesos de integración y buscan que los grupos y las áreas generen un mejor clima de trabajo; otros, enfatizan la necesidad de resolver los conflictos que surgen entre las personas de diferentes áreas por no saber trabajar en equipo.
Hemos encontrado también que la palabra “equipo” ha sido usada por diferentes consultores, tanto en cursos como en conferencias, artículos y libros, de diversas maneras. Algunos los relacionan con los deportes, donde enfatizan que lo más importante es el entrenamiento; otros lo asocian como el grado de cooperación y ayuda mutua que se da dentro de un área. Incluso, hay muchos que piensan que cualquier grupo de personas que trabajan juntas forman un equipo.
De aquí, el objetivo de este trabajo: definir el concepto y analizar sus principios fundamentales.
Definición de “Equipo”
El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), “es una unidad simple, la más simple de una organización después de los individuos”. Es esta simplicidad lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las áreas correctas.
En el centro de nuestra reflexión acerca de los equipos está la premisa de que los equipos y el alto desempeño están relacionados de forma inevitable. Cuando un ejecutivo decide formar un equipo busca, a través de la sinergia, incrementar de manera significativa el desempeño del equipo como una unidad. Ésta es, desde nuestro punto de vista, la diferencia entre formar un equipo y trabajar en equipo. Mientras la última expresión está ligada, como mencionan Katzenbach y Smith, a un atributo o valor basado en el grado de cohesión, cooperación, consenso y colaboración entre las personas; el equipo es una unidad de desempeño responsable de entregar productos o servicios de forma colectiva o conjunta.
Lamentablemente, para muchas personas esta gran diferencia entre ambos conceptos no queda clara. Esta es, sin duda, una de las principales causas por las cuales la aplicación de los equipos fracasa en las organizaciones.
Una de las definiciones más interesantes es la que dan Katzenbach y Smith (1995). Después de analizar 50 equipos de trabajo de 30 empresas, concluyen que, a diferencia de trabajar en equipo, un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de desempeño y con una metodología, y que se sienten responsables del éxito o fracaso.
Desde el punto de vista de estos autores, cada uno de estos seis elementos de la definición conforman una parte importante de la disciplina de los equipos. De esta forma, si los gerentes desean formar realmente equipos de trabajo exitosos dentro de sus organizaciones deben de tomar en cuenta cada uno de estos elementos.
1. Número Pequeño de Personas
Generalmente los equipos pueden estar conformados de 2 hasta 12 personas. Esto con el fin de facilitar los procesos vitales de los equipos como la integración, comunicación, toma de decisiones y manejo de conflictos, entre otros.
Es mucho más probables que diez personas resuelvan con éxito sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan común y se sientas conjuntamente responsables de los resultados que un grupo de 30 personas.
2. Habilidades que se complementan
Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben estar conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo a la tarea que tienen que desarrollar. De acuerdo a Parker (1992), los requisitos de las habilidades pertenecen a las siguientes cuatro categorías:
1. Orientadas a la tarea.
2. Orientadas hacia el propósito del equipo.
3. Orientadas hacia el proceso.
4. Orientadas hacia la innovación
Es evidente que un equipo no puede ponerse en marcha sin una mínima coherencia entre las diferentes habilidades. Tal vez, la selección de las personas que integraran el equipo sea la labor más importante de los líderes.
3. Comprometidas con un Propósito Común.
La gerencia es la responsable de clarificar el propósito del equipo, los principios y el desafío de desempeño, pero debe dejar un espacio con flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre la razón fundamental de su trabajo colectivo. La esencia de un equipo es el compromiso común.
Los mejores equipos, como señala Katzenbach (2000) invierte mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar su compromiso, tanto individual como colectivo.
Este propósito del equipo, como señala Raúl Belmonte (1998), debe ser, significativo, algo de suma importancia para todos y cada uno de sus miembros, que guíe el pensamiento y las acciones del equipo todos los días.
4. Metas de Desempeño Bien Definidas
Las metas específicas de desempeño ayudan a definir los productos colectivos del equipo, así como la forma en como cada uno de sus integrantes va a contribuir al logro de las mismas. La especificidad de los objetivos también facilita:
– La comunicación clara y abierta
– El manejo del conflicto de manera constructiva
– El enfoque hacia los resultados
– El logro de pequeñas victorias
– El establecimiento de nuevos retos
Como señala Mark Kelley (1994) Los equipos excelentes aspiran a altas metas de desempeño. Creen que ser simplemente buenos no es suficiente para diferenciarse de los demás.
5. Comparten una Metodología
Los equipos necesitan planear cómo van a trabajar para lograr, tanto sus metas específicas como su propósito fundamental.
Cada uno de los miembros tiene que estar de acuerdo sobre quiénes harán determinado trabajo, cómo se diseñarán los programas de trabajo, qué habilidades se necesitan desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo, cómo se tomarán las decisiones y cómo llegar a acuerdos.
6. Se Sienten Responsables ante los miembros del equipo.
Por último, ningún grupo se convierte en equipo a menos que se pueda responsabilizarse de sí mismo. De esta manera, los miembros de un equipo excelente se sienten co-responsables del éxito o del fracaso del mismo. Saben que es mejor buscar soluciones a los problemas que culpables.
La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas que se hacen entre sus miembros, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.
Implicaciones de diseñar una organización basada en equipos
Para crear una organización basada en equipos hace falta, además de aplicar los principios fundamentales arriba expuestos, y de la de los directivos patrocinadores del concepto, tres pautas clave:
1. El cambio en el rol del liderazgo. Del centrado en una sola persona al centrado en el equipo.
2. El cambio en los sistemas de medición, evaluación y recompensa. De los basados en el individuo a los basados en el equipo.
3. El cambio en las estructuras. De las estructuras jerárquicas, basadas en el control a las horizontales basadas en el desarrollo. De las orientadas a funciones a las de proceso.
4. El cambio en el manejo de la información. De la información controlada por el jefe a la controlada por el equipo.
5. El cambio en la relación con los clientes.
Así es que quienes vean en los equipos una solución fácil y para toda finalidad se sentirán frustrados por el esfuerzo y desilusionados por los resultados.
Comprender el reto
Como hemos señalado, crear un verdadero equipo significa algo más que reunir a un grupo de personas para mejorar su convivencia. Significa que cada uno de los miembros esté dispuesto a trabajar arduamente por establecer formas de trabajo colectivas que permitan alcanzar resultados conjuntos, a través de la contribución de cada uno de sus integrantes.
Finalmente, una de la pruebas para valorar si un equipo funciona como tal tiene que ver con: el valor potencial de sus productos colectivos, la capacidad para compartir el liderazgo y los niveles comunes de compromiso y reciprocidad frente a los resultados.
Luis Escartín Navarro
Coordinador Académico del Diplomado en Desarrollo de Competencias Gerenciales
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