La sucesión en todas las empresas familiares es el factor número uno de generación de conflictos y, como algunos colegas dicen sobre el proceso, si lo que se quiere es que la empresa familiar perdure en el tiempo, la sucesión no es optativa. En algún momento se tendrá que dar, por lo cual, debemos cambiar la pregunta de ¿se dará o no la sucesión? a ¿cómo se planifica un proceso de sucesión exitoso?
En un porcentaje alto, la sucesión se da más por un evento que por un proceso planificado y organizado en el cual se deben salvaguardar los intereses de la empresa y, por ende, de la familia.
Sorprende, por todos los elementos colaterales que este tema implica, el porcentaje todavía tan elevado de familias empresarias que no se atreven a plantear de manera abierta la sucesión y se dejan al azar muchos elementos que requieren de una planificación previa.
La sucesión bajo la filosofía de las empresas familiares más antiguas del mundo es un proceso que se debe planificar por lo menos con diez años de antelación sin ser una ley escrita en piedra. Dichas empresas tienen sus procesos bien definidos y afinados gracias a la experiencia adquirida en el paso de una generación a otra generación.
Las opciones que se tienen en un proceso planificado de sucesión son básicamente dos: la primera opción es que el sucesor es miembro de la familia y la segunda opción es que no hay un miembro de familia apto para atender los retos estratégicos que tienen las empresas, con lo cual se tiende a buscar a un candidato apto por fuera de la familia. Así mismo, en las dos opciones existen dos sub-categorías: la primera es que el sucesor ha trabajado durante un período prolongado dentro de la empresa o, por el contrario, nunca ha trabajado en la empresa familiar. Se entiende que en cada caso el tratamiento y la planificación del proceso de sucesión cambia radicalmente.
Los cuatro protagonistas que se deben tener en cuenta durante el proceso se pueden personificar de la siguiente manera:
1) El sucesor, quien va a recibir la batuta.
2) El predecesor, quien debe entregar la batuta.
3) La familia, personificado por los miembros de familia que controlan las acciones de la compañía.
4) La empresa, personificada por todos los empleados y, sobre todo, quienes van a verse afectados-tanto de manera positiva o negativa- durante y después del proceso una vez este se complete.
Algunos académicos también se refieren al estilo del predecesor como un elemento fundamental a tener en cuenta a la hora de planificar la sucesión. Por ejemplo, el profesor Poza en su libro de empresas familiares describe seis diferentes tipos de estilos de los predecesores (1. El Monarca; 2. El general; 3. El embajador; 4. El gobernador; 5. El inventor; 6. El zar) y los cataloga de acuerdo a su comportamiento y a su estilo de dirección. También menciona, en algunos caso, la importancia de los cónyuges de los predecesores y el rol que estos juegan durante el proceso de sucesión, afectando o contribuyendo al éxito del proceso.
Desafortunadamente cuando los candidatos son familiares o personas que vienen de afuera de la empresa la evaluación del proceso solo será a posteriori dejando algunos elementos a la suerte. Otras investigaciones sobre el tema mencionan que se tiene un mayor chance de éxito cuando se ha planificado con antelación y de manera adecuada el proceso en especial la evaluación de los sucesores que han trabajado dentro de la empresa durante un tiempo prolongado. De igual forma, se ha demostrado que cuando el sucesor es una mujer se tiende a tener un mayor porcentaje de éxito en comparación con el sucesor que es varón.
La primera fase del proceso requiere un diseño y trabajo con antelación. Sin embargo, lo más importante es una administración adecuada para lograr llevar la empresa y el futuro de esta a un aterrizaje suave y no a un choque que acabe con la empresa y con la familia.
Fuente http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/esta-garantizado-el-futuro-de-su-empresa-familiar-por-raul-serebrenik/223443