Por contradictoria que parezca la frase, una gran cantidad de empresas en nuestro país parecen confundir los términos otorgándole la categoría de “estratégico” a asuntos que, en el mejor de los casos, son indispensables.
El diccionario de la RAE define lo estratégico como “de importancia decisiva para el desarrollo de algo”; en su origen tenía una connotación militar pensada como aquellas acciones que culminarían a la postre en la victoria.
En el contexto empresarial, las acciones de carácter estratégico se refieren a aquellos asuntos que permitirán la supervivencia y desarrollo exitoso a lo largo del tiempo. Sin embargo, con frecuencia, actividades de rutina como comprar adecuadamente, producir con eficiencia, o cobrar con oportunidad, son catalogadas como estratégicas cuando difícilmente se puede pensar que lo sean. Esto suele deberse a que dichas actividades no fueron realizadas en forma oportuna convirtiéndose en realidad en urgentes. En una cultura acostumbrada a no actuar hasta que se tiene el problema encima, para muchas empresas las urgencias son el pan de cada día y se convierten en la forma de funcionar.
Las urgencias tienen su origen en una falta de previsión. En no hacer los análisis oportunos y todo lo minucioso posible y en no planear en consecuencia; son el fruto de trabajar con una visión de muy corto plazo y sin entender la correlación entre diferentes variables o asuntos y en no incorporar con oportunidad a todos los involucrados en un determinado plan.
Por desgracia, la cultura de la urgencia está ampliamente arraigada en nuestro país encontrándonos todos los días con un sinnúmero de ejecutivos que por ocuparse en resolver lo urgente no le dedican el tiempo necesario a lo estratégico enfocando su tiempo y sus recursos a atender asuntos que, o bien deberían estar resueltos o tendrían que ser materia de preocupación en otros niveles de la organización.
Muchas de las urgencias podrían haberse resuelto si existiera una buena estrategia de comunicación y desde el principio se involucrara a todos a quienes afecta una determinada decisión.
Como consultores, teniendo la oportunidad de percibir la manera en que trabajan diferentes compañías podemos observar rasgos distintivos de las empresas cuya cultura predominante es la urgencia:
- Las prioridades las define el jefe inmediato, no las necesidades y los planes de la compañía (aunque parezca increíble, no siempre coinciden)
- Los líderes delegan instrucciones, no responsabilidades
- Los empleados obedecen, no opinan y acuerdan (por lo tanto el responsable es el jefe)
- El desempeño se evalúa, no se administra, y la evaluación responde a lealtades no a responsabilidades
- Los horarios (de todo: juntas, entrada y salida, etc.) son una mera referencia, se incumplen todos los días
Todo lo anterior trae como consecuencia que los procesos no se ejecuten como debieran y no se cumpla con lo planeado
Cuando en una empresa por deficiencias en la capacidad de gestión confunde la dimensión de lo estratégico, con frecuencia se pierde de vista el mediano y largo plazo y se dejan de lado situaciones macroeconómicas o con implicaciones globales; el resultado es que, a la larga, se termina dependiendo de otros.
Así, durante los años recientes hemos sido testigos de innumerables casos de empresas que, aun cuando se ostentaban de contar con estrategias de todo tipo, hoy en día, o han sido adquiridas por otra organización, o han desaparecido; basta echar una mirada a los últimos diez años y analizar cuántas empresas, particularmente mexicanas, son hoy parte de alguna corporación multinacional.
Si uno se pregunta en lo que estarán ocupándose los principales ejecutivos de las grandes empresas globales hoy en día es muy probable que sea en temas de futuro, como la migración de las tendencias de consumo hacia los países en desarrollo o en prepararse para incursionar en mercados potenciales como África, o las repercusiones de los cambios climáticos en el mediano plazo. Por lo general sus empresas están estructuradas para que las decisiones operativas se tomen en los niveles adecuados y para asignarle la prioridad debida a los diversos temas.
Mientras en nuestras empresas el tiempo de los principales ejecutivos se siga invirtiendo en discutir los temas operativos y encontremos directivos ocupados por temas como el mantenimiento de los equipos o la eficiencia operativa, es claro que seguiremos cediendo la iniciativa estratégica a quienes, desde lejos y con el tiempo para hacerlo nos observan y hacen planes de largo plazo.
Si una empresa quiere dejar de administrarse por urgencias debería empezar por:
1. Tener directivos maduros y entrenados en delegar responsabilidades y hacer a sus colaboradores responsables por ellos
2. Seleccionar y contratar gente capaz de asumir su responsabilidad
3. Dedicar el tiempo y los recursos necesarios a prever y planear
4. Asignar responsabilidades derivadas del proceso de planeación y darles seguimiento
5. Asegurarse de que cada nivel de la organización se ocupa del nivel de responsabilidad que le corresponde: Los directivos a dar directrices, los gerentes a administrar los recursos y el resto a ejecutar los planes.