Muchas grandes empresas tuvieron en su germen un origen familiar, como Ermenegildo Zegna, Hèrmes, Lego y Fiat, en el mundo, y Arcor, Bagó, Roemmers y Techint, a nivel local, entre otras. Pero, para llegar a ser lo que representan, tuvieron que enfrentar retos. Y la llegada de la tercera generación representa un factor clave para el progreso de la firma.
Con el ingreso de los más jóvenes, quedan más expuestas las diferencias de pensamiento y acción entre los fundadores y los recién llegados. Según el Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), poco más del 10% de las compañías sobrevive a la tercera generación. De hecho, es vox populi que los nietos llegan a una pyme para dar por tierra con los planes de los fundadores.
Un caso fue la familia Zorraquín, parte del holding Garovaglio- Zorraquín, grupo con presencia en el negocio agropecuario y banca. Tras diferentes visiones entre los jóvenes de la tercera generación, que llevaron a la crisis a algunos de sus negocios, sumado a la muerte de Federico Zorraquín en 2007, el grupo centenario se diluyó.
¿Qué pasa cuando llega la tercera generación a la pyme? Jorge Hambra, director del CANF, analiza escenarios. Por un lado, es probable que en esa etapa la empresa ya cuente con una producción de riqueza importante. Esta variable comienza a ponerse en juego entre los actores familiares. Asimismo, entra en escena la familia política de cada uno de los players, incidiendo en la toma de posiciones.
Por otro lado, la distorsión de intereses de cada accionista atenta contra el desarrollo del proyecto familiar. "La convivencia de tres generaciones en una misma empresa es un gran logro del fundador e integrantes que lo hicieron posible", indica Miguel Terlizzi, director General de la consultora HuCap y autor de El Método RESE.
"Los problemas siguen la misma línea de solución que la lograda hasta la instancia de convivir esas tres generaciones, aunque, basado en la experiencia de las empresas que más sobreviven, es más compleja", dice.
Los integrantes de una entidad familiar se pueden creer con derecho a los privilegios, haciendo valer la premisa de "ser el hijo o el nieto de". Por eso, un conflicto de cualquier índole puede tomar dimensiones inimaginables y la sumatoria de ellos hacer sucumbir el emprendimiento familiar.
Pero hay otro tema: el recambio en el directorio. "Tienen características diferentes a empresas de otro tipo. Una dificultad es el cambio generacional, el crecimiento y variabilización del negocio", dice Liliana Zamora, del Centro de Coaching Sistémico TM. "A medida que el negocio se diversifica, la estructura comienza a colapsar por la cantidad de responsabilidades que conlleva y la necesidad de profesionalización".
Aunque la tasa de mortalidad, tras la llegada de la tercera generación, es alta, hay mecanismos para sobrevivir. Hambra es terminante: "Es necesario legislar las reglas de juego". Para ello, es obligatorio contar con un Plan Estratégico de Negocios y un Plan Estratégico Familiar. Así, se deberían diferenciar los roles de los accionistas.
Un instrumento es el protocolo familiar, que determina aspectos como el ingreso a la firma, la obligatoriedad de contar con una maestría, la reglamentación de la compra-venta de acciones y el reparto de dividendos, entre otros.
Una familia que incursionó en protocolos fue Cabrales, la firma de café homónima. Martín Cabrales, de 52 años, es el mayor de la tercera generación que completan sus hermanos Germán y Marcos, de la firma cafetera marplatense con 74 años. Mientras su padre, Antonio, sigue como presidente de la empresa, Martín desde hace un tiempo tomó el mando del equipo. Su ingreso se dio en 1998, tras que su padre sufriera un ACV, lo que obligó a empezar a pensar en el recambio. Años más tarde, hicieron un protocolo. "Lo hicimos en 2007 junto al IAE Business School", recuerda. Allí se establecieron normas como que ningún pariente político ingrese a la empresa, así como que cada uno de los futuros herederos sean profesionales antes de incorporarse al negocio.
De cara a la cuarta generación, Cabrales explica que los protocolos plantean una revisión continua. "Visitar a nuestros consultores nos ayuda a anticiparnos".
Para la comercializadora de automóviles Grupo Randazzo, el camino para no sucumbir ante el ingreso inminente de la tercera generación es el asesoramiento externo. "Estamos preparados para la llegada de cinco jóvenes de la familia. Diseñamos reglas para establecer si van a participar del negocio familiar", dice Marcelo Randazzo, director del Grupo.
Para la firma, con 43 años en el mercado y 500 empleados, es clave que cada uno finalice sus estudios. Además, deben ingresar en un programa de pasantías para tener experiencia en varias áreas y deben aprobar una tesis.
También instauraron un family day, una vez al año, donde se tratan las problemáticas laborales. Asimismo, los domingos, en el almuerzo familiar, no se habla de trabajo. "El ingreso de una nueva generación nos aporta innovación y nuevas buenas prácticas", remarca Randazzo.
Pase de mando
Anticiparse a la cesión de la dirección también es un factor que comienza a tenerse en cuenta cuando hay tres generaciones trabajando. Por otro lado, la necesidad de mantener el carácter familiar y el crecimiento de la empresa empiezan a contraponerse. "Para el emprendedor, la sucesión es clave. Por eso, hay muchos proyectos que caen en la segunda generación. El fundador debe pasar de la autocracia a dejar crecer su empresa en manos de otro", dice Hambra.
Los consultores recomiendan comenzar con este proceso con antelación. Terlizzi expresa que se tendrá que tener bien clara la misión y visión de la empresa, y buscar y capacitar al personal idóneo. También, se deberá comprender el estilo del nuevo directorio como necesario para el proceso de cambio y profesionalización de la empresa y concebir el cambio de directorio como un proceso arduo, crítico y extenso.
Pensando en eso se encuentra Roberto Fontenla (h), al mando de la fábrica de mobiliarios que creó su padre en 1948. Pese a ser un hombre de poco más de 60 años, sus hijos Fernando y Federico están listos para tomar el mando. Sin embargo, para Roberto esa decisión aún está en el terreno de la especulación. Sí tiene claro que sus hijos ayudaron a profesionalizar la empresa, ante la necesidad de tener más estructura, a través de la creación de departamentos como el de Marketing o el Comercial.
Su arma única es la comunicación entre los tres. "Hablamos y compartimos mucho. Así poco a poco voy aceptando los cambios que me formulan, sin perder la visión de mi padre", relata Fontenla. "Mi padre tuvo la virtud de dejarme hacer, aun no compartiendo algunas decisiones. Así pude llevar la empresa de ser meramente comercial a industrial. Su apuesta fue a crecer, a futuro, igual que la mía con mis hijos".
Visión
Hay algunas reglas que llevan a que una pyme familiar pueda proyectarse a futuro. Según el CANF, las empresas que logran desarrollar tanto la familia como el negocio y que lo hacen observando determinadas leyes, procedimientos y adaptación de prácticas exitosas, son las que se consideran "visionarias". Estás son aproximadamente el 10% del total de las empresas familiares fundadas, que suelen ser las que logran sobrevivir a las diferentes sucesiones.
Pero la visión también abarca el ámbito social y de los RR.HH.. Atendiendo a esas necesidades, los dos extremos generacionales de Mimo & Co. confluyeron en una sinergia. Sofía Garcea (24) y Noemí "Mimo" Erejomovich (73) no sólo son una nieta y una abuela que trabajan en la misma empresa. Para "Mimo", la llegada de Sofía, hace 5 años al negocio fue fundamental para llevar a cabo prácticas que no se relacionan con el área Comercial. A cargo de la coordinación de Imagen de la compañía, Sofía reconoce que trabajar junto a su abuela no fue un choque generacional. "Compartimos una misma visión en torno a lo social, la solidaridad y los RR.HH. en Mimo", cuenta. Juntas son las promotoras del Jardín Maternal para acompañar a las madres que trabajan en la empresa y el Plan Crecer, que posibilita que los empleados cursen sus estudios secundarios.
Sin embargo, Sofía confiesa tener un carácter fuerte. Es aquí cuando la empresaria se combina con el rol de abuela. "En momentos de desencuentro, mi abuela opta por escucharme y hacerme ver otros puntos de vista. Me enseña a escuchar y me muestra cómo se deben hacer las cosas".
Mimo & Co. tiene 50 años en el mercado y, desde siempre, Mimo consideró que la colaboración de un asesor empresarial era vital para la supervivencia de la empresa. Es natural poder acudir a este tipo de ayuda cuando de empezar a delegar el mando de la firma se trata
Fuente http://www.cronista.com/pyme/Firmas-familiares-sobrevivir-a-la-tercera-generacion-20151022-0011.html