Hace
un par de años un cliente me abrió los ojos. Acabábamos de terminar para él,
con gran éxito, un programa de desarrollo de habilidades directivas para todos
los mandos de la organización. Estábamos en la reunión de fin de proyecto, para
hacer balance, y nos comentó que estaba muy satisfecho con tatum, al igual, y
todo hay que decirlo, que lo había estado en años anteriores con los otros dos
buenos competidores con los que había realizado proyectos similares. Los tres
programas habían salido muy bien, los participantes habían terminado muy
contentos y RRHH también, pero la realidad era que tras seis años formando a
sus directivos, el estilo de dirección de la casa seguía siendo muy parecido. Toda
la inversión en desarrollo de habilidades había sido casi estéril.Nos
quedamos perplejos, porque si hubiera salido mal el proyecto o el cliente
estuviera descontento sabríamos como enfocarlo, pero el caso no era ese. Todo
había salido a pedir de boca, pero todo seguía igual.Eso
nos hizo pensar, y cuestionarnos profundamente nuestros programas de liderazgo
y desarrollo directivo. ¿Qué hacíamos mal? ¿Dónde nos estamos equivocando los
desarrollamos equipos directivos?Pronto
nos dimos cuenta de nuestro error. Algo que habíamos aprendido con las redes
comerciales casi quince años atrás, se nos había pasado por alto con los
equipos directivo: las habilidades hay que ponerlas al servicio de los
comportamientos, porque por sí solas tienen poca capacidad de transformación.Es
decir cuando quieres cambiar la forma de actuar de una red comercial, lo
primero que hay que hacer es definir a conciencia el nuevo modelo: que tipo de actividades
quieres que realicen, que comportamientos necesitas implantar para ello, y a
continuación, y sólo a continuación, que habilidades vendrían bien para
facilitar la puesta en práctica de dichos comportamientos.Ahí
estaba nuestro error. Con los equipos directivos trabajábamos las habilidades
como un fin, como único contenido de los programas, sin definir en detalle las
actividades y los comportamientos que la organización quería alcanzar. Sin diseñar
previamente un manual con el estilo de dirección que se desea conseguir. Un
manual que recoja y unifique todas las herramientas de gestión de personas
(evaluación del desempeño, fijación de objetivos, etc.) y las integre con los
comportamientos que desde Recursos Humanos y la Dirección General se quiere que
sean emblemáticos de este colectivo.Una
vez que se dispone de ese manual, una vez que se ha decidido cómo se deben
dirigir las personas en una organización, entonces se pueden identificar las
habilidades que pueden facilitar el desarrollo de dichas acciones. Es entonces
cuando el desarrollo de las habilidades no es un gasto inútil, sino una potente
herramienta de transformación. Es en ese momento, cuando las habilidades dejan
de ser un fin en sí mismas para ponerse al servicio de los comportamientos,
cuando adquieren su mayor potencial. Las habilidades directivas son las grandes
escuderas de los líderes, siempre y cuando se tenga claro los comportamientos que
estos deben tener. Hay
jugadores, en todos los deportes de equipo, que son unos fantásticos elementos
de conjunto, pero que por sí solos no desequilibran el juego, y este es el caso
del desarrollo de las habilidades directivas. Quien quiera ganar títulos, como
lo ha hecho nuestra magnífica Selección de fútbol, no lo logrará sólo con
ellas, deberá definir indefectiblemente los comportamientos directivos y la dinámica
diaria de sus líderes, y será entonces, cuando las habilidades directivas darán
unos pases tan certeros como Xavi en la final contra Italia para transformar el
estilo de dirección de una organización.