No podemos evitar hablar de gestión del talento y pensar en personas que para nosotros han tenido un resultado excepcional en sus campos o disciplinas: deporte, música, educación, matemáticas, o físicas, entre muchas otras. Pero en la empresa nos interesa más que conseguir al "mejor profesional del mundo" fichar a aquellos que encajen en nuestra cultura y con ello den lo mejor de ellos mismos.
Todos conocemos historias de grandes talentos que no han durado en una empresa determinada ni dos meses, el primer mes se asombran que nada tiene que ver con lo que dijo el de recursos humanos y el segundo planifican su salida. Y es que el talento no es independiente de un contexto. Necesitamos aquel profesional que mejor ajuste o fit tenga a nuestra cultura y a la proyección de empresa en el tiempo.
Aparte de este ajuste o fit cultural, las personas nos entregamos más o menos a los proyectos en la medida que compartimos valores y lo demostramos con nuestro compromiso y engagement. De hecho, esta entrega no solo tiene que ver con lo que sabemos sino con lo que somos capaces de arriesgar y evolucionar con la empresa. Es decir, la empresa como contexto nos ayuda a seguir creciendo e innovando como profesionales. Y esto sí que es claramente gestión del talento.
Organizaciones de Alto Rendimiento
En este sentido, normalmente se ha trabajado el concepto de organizaciones de alto rendimiento que utilizaban unas prácticas intensivas que tenían impacto en el rendimiento y competitividad de la empresa. Parte de esta literatura se ha trasladado a la gestión del talento, donde se analizan aquellas prácticas, en muchos casos más estratégicas, que más impacto tienen en el negocio.
Así si antes hablábamos de formación intensiva o sistemas de compensación total, en la gestión del talento utilizamos la estrategia de captación o fidelización del talento. Cada una de estas estrategias utiliza un mix de prácticas de alto rendimiento con el objetivo de vincularse de modo sinérgico y estar cerca de la productividad y la innovación.
De hecho, las organizaciones de alto rendimiento no solo tienen un alto impacto en los resultados de la empresa sino que generan actitudes positivas en los empleados y un rendimiento superior, consiguiendo atraer a aquellos empleados de rendimiento excelente a nuestra organización. Los empleados excelentes se atraen.
Cultura en la empresa
Según Daft, se pueden distinguir cuatro tipos de cultura de empresa: adaptabilidad, clan, misión y burocrática. En este sentido, la cultura de adaptabilidad se caracteriza por poner el foco estratégico en el ambiente externo a través de la flexibilidad y el cambio para encontrar las necesidades de los consumidores. Este tipo de cultura sería hoy en día básico para la gestión del talento, pues el profesional con talento debe alcanzar su excelencia a través no solo de la productividad actual y la innovación sino también a través de la capacidad intraemprendedora necesaria para evolucionar en el tiempo con la empresa.
La segunda cultura de clan se caracteriza por poner el énfasis en la implicación del empleado y su participación. Y aunque estos dos aspectos son básicos en la gestión del talento, en realidad son consecuencia de una adecuada gestión de los profesionales. La cultura de misión pasa por establecer la visión, propósito y objetivos organizativos. Un aspecto básico en la dirección de empresas que en este caso se debería dar por superado cuando hablamos de algo tan evolucionado como la gestión del talento.
Y por último la empresa burocrática se centra más en los aspectos internos y se da bien principalmente en entornos estables. Nada quizás que ver con la situación actual que vivimos VUCA (Volatilidad/ Volatitity, Incertidumbre/ Uncertainty, Complejidad/ Complexity y Ambigüedad/ Ambiguity).
Conclusiones
Por lo tanto, bajo el modelo de Daft, destacaríamos quizás la necesidad de estar en una cultura de adaptabilidad a los mercados y entornos cambiantes provocando cambios o adaptándose a ellos con la máxima anticipación posible. Y en segundo lugar destacaríamos una necesidad de cultura clan capaz de implicar al empleado más allá de un vínculo o compromiso contractual, provocando un compromiso de valores y un engagement necesario para la excelencia profesional.
De hecho, como afirma Lawler, "la habilidad para cambiar rápidamente es quizás la capacidad más crítica que las organizaciones deben tener". Por eso, la organización que aun esté pensando cómo llevar este cambio, debería reflexionar qué cultura tiene y quiere.
Fuente http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1316