Dentro de las tendencias que se dieron fuertemente en las empresas de mediano tamaño y que aspiraban a alcanzar las grandes alturas fue la de “profesionalizar” a la misma. Sin duda el inicio de la profesionalización fue cuando los dueños (socios directores /accionistas) cenaron con algún consultor empresarial que recientemente había “detectado” cuál era la etapa en la cual el negocio transitaba y como podía hacer para que las cosas mejoraran sustancialmente.Después vinieron las interminables reuniones del equipo ejecutivo con los consultores y empezaron las ideas abstractos, las nuevas tendencias del management y el excesivo e insufrible uso de los acrónimos (¿les suena familiar?).Inmediatamente la solución a seguir fue iluminada por la consultoría: hay que mapear los procesos y generar una administración de los mismos. En este momento la empresa de ser un ente proactivo y de toma de decisiones generalmente rápido se convierte en un mounstro burocrático en donde hasta para ir al baño existe un protocolo a seguir religiosamente.Nada más excitante (al menos en teoría) para un ejecutivo mexicano que el tener el control de la gestión de la empresa aún cuando muy adentro de sí mismo odie la idea de estar restringido por la serie de normas y reglas a seguir y no deje de pensar en la manera de sacarle la vuelta.Por supuesto que una vez establecida la gestión por procesos y se impriman los contables manuales de operación (que nadie se toma la molestia de leer) ahora sigue el paso de realmente consolidar la “profesionalización “de la empresa y que mejor manera que estableciendo una “robusta y poderosa “plataforma tecnológica.En ese momento SAP, Oracle, JD Edwards y todos los proveedores de soluciones empresariales empezaran a mostrar sus opciones y a “descubrir” como el alineamiento de los procesos “coincidió” casualmente con el trabajo previamente desarrollado por los consultores. Más controles al control en sí mismo.El problema con todo este despliegue de recursos, amén de la cuantiosa inversión, es que ralentizan y burocratizan a la empresa inhibiendo la innovación, mejoras y la toma de decisiones del management en niveles medios y superiores. Esto vuelve profético los pilares establecidos en “The Innovators Dilemma” y los resultados si bien no se ven en el corto plazo los efectos en el mediano –largo plazo suelen ser catastróficos en las empresas al reemplazar el “edge” que manejaron en un principio por una burda y aburrida rutina de gestión empresarial diseñada por gente que en realidad nunca ha manejado un negocio por su propia cuenta.Hay que tener bien presente lo que se quiere y meditar profundamente sobre los cambios a implementar en el negocio. Si bien en lo superficial pareciera haber una mejoría bien podría estarse perdiendo paulatinamente la misma razón del éxito de la empresa.
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