Gestiones en Ayuntamientos bajo escenarios extremos ( 2 min.)

Gestiones en Ayuntamientos  bajo escenarios extremos ( 2 min.)
por Juan B. Lorenzo de Membiela ©
Del libro
FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
ISBN: 978-84-16063-05-5 Páginas: 202 17 x 23 cms.
Índice analítico de Fundamentos de Recuperación empresarial

Seamos proactivos.  El derrotismo es  un narcótico que arrastra  porque  libera  de la responsabilidad de la lucha.Expondré ejemplos  reales de gestores políticos  que han superado grandes déficits. Para que estos casos sean valorados escogí algunos  muy especiales  que se están  produciendo, hoy mismo,  en Grecia.La labor  directiva que desarrollan es única porque han roto  inercias que son difíciles de cambiar, sea en lo público, sea en lo privado. Han contado con la oposición de sectores sociales relevantes, sufrido agresiones físicas  y psíquicas, protestas de conciudadanos  pero han logrado solvencia que es  inaudita en un escenario  tan precario.

En  la fatalidad de las circunstancias  se buscan soluciones extremas. Es lo único válido. En estos ejemplos se verá que lo verdaderamente eficaz es la contribución  creativa. Los convencionalismos son  inútiles, como infructuosos los estudios previos, cada momento tiene las  soluciones de ese momento.En estos ejemplos se verá que solo la creatividad  puede evitar el temido «  default » de España . Se verá también cómo una gestión eficiente pasa necesariamente por mediatizar  al directivo. Aquellos que hasta ahora eran vistos  como buenos por la simple inexistencia de escándalos y otras medidas de presión , comprenderán que el cambio produce todo menos anonimato, todo menos comodidad.  Recurriendo a un dicho popular: « cuando se mueven los muebles se hace ruido » .Es la hora de las  soluciones  inéditas  para problemas ya  viejos e incrustados en la naturaleza de las personas… Y la hora de aquellos que se crecen ante la adversidad. El aforismo romano  sería « adversis maior, par secundis »  (excelente en la adversidad, igual en la normalidad).Bravura, destreza, endurecimiento y entusiasmo,  en palabras del estratega Clausewitz.Hay un paralelismo entre las guerras y las  crisis económicas  y es la capacidad para cambiar mentalidades, actitudes, valores. Como en la guerra, la magnitud moral es un elemento imprescindible  para el éxito (Clausewitz, 2011).  La crisis es una batalla  que se debate entre los frentes de la solvencia y la insolvencia. Hay un componente económico pero, principalmente,  humano.Del caos surgen fuerzas que imponen un orden. De la  confusión  brota coherencia (Gleick, 1988:63), surge lógica. De toda convulsión nace  un hombre más consciente  de sus limitaciones y responsabilidades.

Las experiencias de gestión  son las siguientes:

1.-  Sr. Emmanouil Skoulakis, alcalde de la ciudad de La Canea, con 55.000 habitantes. Es la segunda ciudad  más grande de Creta. Heredó un ayuntamiento con 12.5 mill. € de deuda. Asumió la alcaldía de 7 pueblos cercanos  sin que se  incrementaran los presupuestos.  Es más, las aportaciones  del estado se redujeron un 30%. .

Hubo un momento   en que con más cargas, más impuestos, los ingresos se aminoraron. Pero en tan solo 18 meses  la liquidez del ayuntamiento se incremento en 10 mill €. La  estrategia empleada  es tan simple como revolucionaria: racionalización del gasto y reducción de costos operativos.
Se introdujeron controles financieros internos en  los ayuntamientos, con la supresión de los gastos de representación,  protocolo y relaciones públicas  y aquellos ajenos a la actividad pública estricta. Se persiguió duramente la corrupción política.
La recaudación fiscal  aumentó en eficiencia y se incrementó  el precio de los servicios.
Logró que el Fondo Europeo para el Desarrollo Regional (FEDER) financiara  18 proyectos, entre ellos, la rehabilitación de una  vieja aduana. Para los próximos años se presentarán hasta 30 proyectos  con cargo a este Fondo lo que se materializará en la concesión de 27 mill. €.
Se espera superávit en 2013.
2.-  Sr. Giannis Boutaris, 69 años, creador del imperio vinícola  que apellida, hoy  alcalde de la ciudad  de Tesalónica o Salónica, segunda ciudad más importante de Grecia con 1.1 mill. de habitantes.
Encontró la ciudad con un  déficit de 126 mill. € . El predecesor fue juzgado por el robo de 38 mill. €
Aprovechó su bagaje  empresarial. Aplica medidas contundentes en la lucha contra la corrupción política, el amiguismo productor de puestos públicos, redujo los cargos municipales de 32 a 20, agilizó los procedimientos administrativos. Buscó el asesoramiento de franceses destinados en la delegación comunitaria de la UE para implementar políticas públicas de personal . Las resistencias al cambio son importantes y persistentes.
 También buscó el asesoramiento alemán para la  organización municipal
Se  enfrentó a huelgas y manifestaciones que no pudieron intimidarlo. Son palabras suyas que  describen  una verdad en cualquier momento y lugar:« Cuando se propone el más mínimo cambio, la gente dice no. Si lo haces todo a la vez, es diferente, porque a algo deben decir si […] » (New York Times, 2012).Al llegar a la alcaldía ordenó una auditoria  para conocer con precisión  el estado de las cosas.
Redujo en el ayuntamiento 1/3 de  los gastos con la finalidad de aplicar  una política de ahorro. En Grecia,  por  ley, está prohibido el despido de funcionarios, pero   se revisaron contratos administrativos a la baja, se suprimieron  gastos superfluos y de representación, se han aminorado e impuesto controles a las horas extraordinarias.
Su acción directiva  se centra en la búsqueda de nuevos ingresos recurriendo a la innovación  gestora.  No optó por arreglar un sistema que estaba roto  y sin arreglo sino que está creando  otro distinto.
Visitó Berlín para captar ideas sobre el reciclado de residuos, uno de los problemas de la ciudad. Este gesto se contextualiza cuando en Grecia los medios critican  las presiones alemanas asimilándolas a la ocupación nazi en la II Guerra Mundial.  Esto significa  que busca el desafío en la adversidad natural.
Optó por explotar económicamente  la historia de la ciudad. En Salónica nació  el presidente turco Ataturk, creador de la moderna Turquía. Viajó  a Estambul para potenciar el turismo otomano aún las pésimas relaciones entre ambos países. Salónica fue Turca hasta 1912.
También  es una ciudad en donde la cultura judía  tuvo un floreciente pasado, ello ha motivado que varios  cruceros hagan escala  en Salónica. La atracción de turismo de uno y otro país se ha convertido en objetivo estratégico.
Esta afluencia turística es  aprovechada  ofreciendo un mercado para « mayores de edad », potenciando el turismo sexual (Die Welt, 2012) . Explotación esta última que fue reprobada por la Iglesia ortodoxa y amplios sectores conservadores.
Ha sido reconocida su labor  por los consultores externos  de la Unión Europea (UE), del Fondo Monetario Internacional (FMI) y del Banco Mundial (BM)  desplazados a  Grecia. Lo han recomendado como referente a seguir en toda Grecia.
Son palabras suyas: « "Lo bueno de la crisis", es que los griegos se ven obligados a cambiar su forma de pensar, y que las promesas de los políticos vacías y acciones irresponsables han llegado a su fin  » .No hay ningún dinero para comprar a los votantes".Como resultado de ello,  los políticos realmente tienen que hacer algo » ( Der Spiegel, 2012) 
El desempleo en la ciudad se sitúa en el 25%.
Hoy,  el ayuntamiento de Salónica cuenta con un presupuesto que prevé sus gastos  y una contabilidad, antes inexistente, que los fiscaliza.  Las sesiones municipales son transmitidas por televisión y las reuniones con los jefes del Ayuntamiento son diarias.
El adjunto al alcalde  de Tesalónica, Sr. Spiros Pengas, de 43 años,  declaró que  antes  de la crisis la ciudad estaba podrida y por la crisis  se ha podido cambiar, sin esta hubiese sido imposible.
Ha reducido los costes en un  30%. El déficit presupuestario que usualmente se duplica cada año se contrajo por primera vez en  un 7,5%.
Acude en bicicleta al Ayuntamiento y toma  café  en las terrazas de la ciudad conversando con los vecinos.
Ha buscado en el voluntariado ciudadano recursos humanos para paliar servicios insuficientes,  sean médicos, sean  farmacéuticos, sea infraestructura .

 La colaboración altruista de los ciudadanos en el mantenimiento de su propia ciudad se antoja imprescindible  y esta idea cabe ser aplicada, hoy, a la mayor parte de Europa.