Entrevista a José Gabriel Martin Aguilar, vicepresidente ejecutivo de Grupo Áreas
Grupo Áreas es el líder español en servicios integrales para el viajero. Después de haber perdido en el anterior ejercicio una parte importante de sus resultados, los accionistas principales (la francesa Elior y la española Emesa), demandaron a Boston Consulting Group un análisis en profundidad de la situación futura de la compañía. Los resultados mostraron que el mercado español, que supone el 72% de los ingresos, estaba muy difícil, parado. “En España, hemos reducido nuestros ingresos, en dos años, del orden de 85 millones de euros”, explica José Gabriel Martín Aguilar, vicepresidente ejecutivo de Grupo Áreas.
La foto, desde un punto de vista general (Áreas está presente en nueve países), salió bien. Estados Unidos es el segundo mercado, donde se obtiene un 25% de los ingresos totales. Este informe ha provocado en el consejo de administración una reflexión muy detallada de la situación de la compañía y en qué situación de mercado se encuentra. “El informe de BSG mostró un dato buenísimo: nuestros costes son excelentes. En comparación con las grandes compañías españolas de restauración somos los mejores. Gracias a esto, este año no hemos perdido dinero. Aunque este último ejercicio ha sido duro, la facturación total será ligeramente mejor que la del anterior. Hemos vendido un 1% más (sobre 625 millones de euros). Latinoamérica ha ido muy bien. Hemos hecho unos resultados muy buenos. Y vamos a dar unos números algo mejores, dependiendo de cómo vayan los impuestos. El beneficio operativo será sin duda mejor, de dos dígitos”.
Áreas está presente en 19 aeropuertos españoles. El sistema aeroportuario español llegó a tener, antes de la crisis, 208 millones de pasajeros. En la actualidad solamente son 170 millones. “Estos 40 millones de pasajeros a nosotros nos ha supuesto una caída del 65 millones de euros en ingresos”. Además, el problema se combina con la reducción de tráfico en las autopistas, del orden de un 16% agregado, “que nos ha supuesto una reducción de ventas en este canal de 15 millones”.
El nuevo plan estratégico 2010-2015
“La situación que vamos a tener, sobre todo en España, no se corresponde con la que teníamos. Tenemos reconocer que este mercado va a ser distinto y hay que aplicar normas distintas. Sobre esa base hicimos un análisis en profundidad y decidimos reformular el plan estratégico realizando unos cambios que se concretan en una profundización de la internacionalización y en la diversificación. La primera pasa por acelerar el ritmo apostando por los países donde ya estamos y, principalmente, en Estados Unidos, un país absolutamente serio desde el punto de vista jurídico, y que tiene los costes más bajos de todos en los que estamos trabajando, excepto Chile”.
En Estados Unidos Áreas seguirá teniendo pérdidas en los próximos dos años “pero ya estaba previsto. Estamos en los primeros años donde se invierte mucho. Ya ganamos dinero desde el punto de vista operativo pero las amortizaciones aún son muy altas. Si miramos el Ebitda vemos que en ese mercado ya estamos en positivo”.
La razón de la apuesta exterior se basa en una debilidad del mercado español y en unos menores costes. “Estados Unidos respecto de la inversión en Europa tiene tres diferencias fundamentales: las concesiones son el doble de largas. Los costes de personal son más bajos. En España el coste/hora trabajador en un aeropuerto puede estar en 13 euros mientras que Estados Unidos se sitúa entre ocho (Miami) y 11 euros (Newark). El tercero, es que el mercado es inmenso. Si en Europa hay 1.400 millones de pasajeros, en Estados Unidos hablamos de 1.600 millones. Actualmente estamos en ocho estados y queremos estar entre 12 y 14. Hemos tomado la decisión de ir a los Estados de California, Arizona, Texas, Florida”.
La facturación en Estados Unidos fue de “91 millones en el ejercicio que acabamos de cerrar (2009/10) y para el siguiente ejercicio prevemos 120 millones (2010/11). Tenemos contratos ganados por valor de 190 millones. Pensamos superar los 140 millones (donde se producirá el break even) en 2011/12. Nuestra previsión es que ese mercado suponga el 40% de los ingresos de la compañía al finalizar el plan estratégico”.
“En la diversificación tenemos que reinventarnos. En el pasado hemos ido actuando desde la tienda general de conveniencia hacia la externalización de determinados productos creando tiendas especializadas. De ahí pasamos a pensar en ampliar a productos que no tenemos del entorno que pueden ser interesantes para crear tiendas con marca propia Tobacco, o Oxigeno, que se aleja del core business habitual. El siguiente paso, hace tres años, fue integrar tiendas que no son propias, mediante franquicias como Adolfo Dominguez, Ferrari o Starbucks”.
Ahora llega el siguiente paso, “estamos iniciando una convergencia de marcas. Es muy difícil de manejar cuando ya has llegado a un centenar. Con respecto de las propias nos quedaremos solamente con las importantes. En restauración estamos hablando centrarnos en tornoa una cuarentena, seleccionando a las mejores, y especializarlas por canales. Eso es parte del nuevo plan estratégico. El anterior establecía crecer, crecer, crecer, y ahora nos planteamos especializarnos y reducir. Eso lo hacemos tanto con las marcas de restauración como de retail. Ahora estamos analizando cuáles son las que funcionan mejor. También habrá una reducción de las marcas franquiciadas para quedarnos con los que son más rentables como Burguer King, Rodilla, Café di Roma, Adolfo Domínguez, Adidas. De las propias destaca Story Store”.
Algunas diferencias más entre el anterior plan y el actual se concretan en que “en el anterior teníamos establecido que debíamos asociarnos con las marcas líderes mundiales. Eso lo hemos abandonado porque en muchos sitios no es interesante”. Otra de las líneas de desarrollo “es asociarnos con aquellas marcas líderes de gran distribución que no llegan directamente al consumidor. Por ejemplo, Danone. Ellos están intentando venderlo a nivel mundial. Es una nueva forma de entender el mercado pasando de la gran distribución que los está apretando. Quieren ir directamente al consumidor en este caso en restauración. Donde está la guerra en la distribución es en alimentación”.
Reformas imprescindibles
España seguirá siendo su principal mercado, “vamos a seguir apostando por él. Es nuestra base. Sin él no tendríamos la presencia internacional. Una de las bases de salir al exterior y triunfar es conseguir ser el líder en tu mercado y estar muy bien posicionado en él”.
Martín está convencido que España ha perdido entre un 10 y un 15% de su PIB. “Es un país más pequeño. Hay una parte del negocio que se ha evaporado. Hay una parte del consumo que no existe y difícilmente existirá en los próximos tres a cinco años. Tienes que adaptarte a esa nueva realidad, te guste o no”.
“Si se acaban de hacer las reformas estructurales pendientes que este país necesita, estaremos muy cerca de encontrar el suelo del mercado” afirma. “Es importantísima la reforma de la negociación colectiva. Fundamental. Los salarios no hay que rebajarlos. Lo que necesitamos es movilidad, flexibilidad y responsabilidad. No se puede mantener un absentismo del 10%. No se trata de ganar menos sino trabajar distinto. La fuerza laboral de este país se tiene que reconvertir y reinventar. Se tiene que trabajar mejor, no más. El trabajo es un bien absoluto”.
Y después de este plan estratégico, “nos queda la mitad de Estados Unidos. Seguiremos en él porque es un mercado ideal por varias razones, algunas ya explicadas. Y otra es que era un monopolio. Y ahora no lo quieren. Los concursos ahora demandan la existencia de dos operadores. O sea, que el líder HMSHost va a perder la mitad de su negocio. En restauración factura 1.600 millones de dólares. Select Service Partners (SSP) es el segundo tanto en ese mercado como en Estados Unidos. Nosotros somos el tercer operador en Estados Unidos.
“En España a lo máximo que puedes aspirar es a vender dos euros por pasajero en restauración. En Estados Unidos cuatro a seis dólares dependiendo del Estado”.