En el post de la semana pasada te comentaba lo siguiente:
«En mi experiencia, he podido comprobar que las personas que empiezan a usar GTD®, con sus victorias privadas, son capaces de influir positivamente —mejorando ciertas malas prácticas— en sus grupos más cercanos (llámale equipo o llámale como quieras)».
¿Cuáles son estos puntos en los que la utilización de GTD® por parte de una persona, consiguen mejorar la «praxis» del grupo? He podido observar que hay tres aspectos que enseguida llaman la atención y provocan que, a modo de «mancha de aceite», se vayan infiltrando buenas prácticas productivas en el entorno más cercano.
En los cursos muchas veces comento que, a pesar que todo es importante, el buen uso de estos tres elementos es «prescripción facultativa». Sobre todo cuando en la organización hay un alto nivel de quejas al respecto de las interrupciones, la presión de los plazos y «la reunionitis» —cosa que pasa casi siempre, vamos—.
- La utilización de la lista «A la Espera». El adecuado seguimiento de los diferentes temas que lleva implícita esta lista, permite que los proyectos se muevan en tiempo y forma. Su buen uso permite que se cumplan los plazos, y te diría que, incluso, lo hagan mucho antes del «deadline» —cosa que supongo estarás de acuerdo conmigo acostumbra a ser «una rara avis»—. Es potente de tal manera, que si existe una cadena de responsabilidades, el sólo hecho que un eslabón de esta cadena haga el seguimiento de manera adecuada tiene un «efecto dominó» en el resto. Y, encima, no es un seguimiento como el que estamos acostumbrados, basado en «apretar» con plazos intermedios «dopados» con el margen de seguridad. Es un seguimiento de calidad, con información y con sentido común.
- La utilización de las listas «Agenda». El hecho, también, que una persona utilice estas listas, es contagioso. Es un tipo de lista super útil que terminan adoptando equipos enteros. Permite reducir las interrupciones espontáneas y rentabiliza cualquier contacto o reunión (en poco tiempo se pueden tratar muchos temas relevantes).
- El flujo de trabajo —proceso de pensamiento— del paso «Aclarar». El impacto de este, en el día a día, se puede observar en varias formas. Es lluvia fina. Cuando «cae un marrón», permite responder tranquilamente, vamos a hacer esto, y luego, vamos viendo —planificación adaptativa—. En las reuniones, —sobre todo en esos momentos de divagación sin sentido— las preguntas de ¿tenemos que hacer algo con ello? ¿cuál es la siguiente acción respecto a eso? ¿cuál es el resultado que queremos conseguir?, permiten desencallarla. Habrás visto que todo esto está muy alineado con la cultura «Agile»
Obviamente el impacto va mucho más allá de los ejemplos que te acabo de citar. Estos son los que en mi experiencia en el mundo corporativo he observado que son más tangibles y que «causan sensación». Si tuviera que poner algo en el escaparate de GTD® en las organizaciones, pondría estos tres. Está claro que es mi opinión, probablemente tú pondrías otros —por cierto, te invito a dejar un comentario con ellos—.
Es evidente que GTD® tiene un impacto que trasciende «estas aplicaciones prácticas» de la metodología. A nadie se le escapa lo importante que son cosas como, por ejemplo, que una persona pueda trabajar sin estrés. O que consiga avanzar esos proyectos de alto impacto estratégico que en toda organización se atascan por falta de tiempo. O que consiga avanzar sus proyectos personales que implican un extra de motivación. O que esté feliz porque hace cosas con sentido.
En realidad lo que te acabo de mostrar son efectos colaterales de la utilización de la metodología, pero incluso siendo así, no se te escapará lo interesante de la propuesta ¿verdad?
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