Para O´Brien, CEO en Hannover Insurance, las organizaciones tradicionales están diseñadas para satisfacer los tres primeros niveles de prioridades de la pirámide de Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. (…). No brindan oportunidades singulares. Las innovaciones del management o gerencia continuarán hasta que se adopten estrategias para satisfacer necesidades más elevadas: autoestima y autorrealización (Senge, 2006:426).
Las organizaciones deben rediseñarse introduciendo el factor persona, con sus aportaciones de ingenio pero también con sus cargas improductivas derivadas de su entidad natural.
El interés de Taylor por eliminar « todo posible trabajo intelectual » de la sección de taller (Worthy, 1950:169-79), impidió cualquier iniciativa de los operarios.
La máquina carece de voluntad propia. Sus miembros no tienen ansias de actuar con independencia y de forma significativa (Mintzberg, 2002:379), esa falta de significación estandariza una subsistencia uniforme, gris en aportaciones, vacía de valores, oscura en los ricos matices que cada persona aporta , sin empatía hacia los demás pero con un amputado sentimiento interno que a veces lo exaspera.
La estructura absorbe al hombre en su dimensión social y ratifica el pronóstico que hizo Taylor de que « en donde antes iba el hombre, en el futuro tiene que tener prioridad el sistema » (Worthy, 1959:73). Y así fue, aunque con resultados no tan satisfactorios como los previstos en cuanto lo productivo exige innovación para producir y eso no es dado por la organización sino por la persona. Así que los tiempos de hoy tornan de nuevo al hombre como hacedor de soluciones.
Sobre la tensión hombre-estructura es ilustrativo el caso de IBM y su precisa reinvención sobre burocracias consolidadas.
Cuando el auge de la tecnología tocó techo en 2000 la situación financiera de IBM se situaba en el 1% de crecimiento. Louis Vincent Gerstner Jr., CEO de la compañía, se planteó por qué se dejaba pasar por alto, sistemáticamente, nuevas oportunidades de crecimiento.
Aunque IBM inventó el router y las bases de datos relacionales no obtuvo rentabilidad alguna pero sí otras empresas más pequeñas como Cisco System y Oracle. Ello evidenciaba falta de atención en detectar oportunidades de negocio. Formada una comisión con ejecutivos séniors de la compañía cuyos resultados no serían malinterpretados, detectaron varias causas:
a) Cuando un ejecutivo reunía valor para presentar un nuevo negocio, IBM lo rechazaba porque aplicaba las expectativas de beneficios a corto plazo que a otros programas ya desarrollados.
b) Dada la breve vida de las innovaciones, los técnicos más destacados preferían proyectar su talento hacia proyectos más tangibles y estables.
c) El problema de IBM era sistémico y no particular.
Determinado el problema, más difícil era la solución: ¿qué tipo de sistema de administración permitiría la coexistencia de los negocios con altos beneficios con otros proyectos incipientes no tan rentables?¿Cómo compatibilizar una cultura clásica y conservadora, típica de IBM, con los riesgos de nuevos proyectos?
Para compatibilizar ambos sistemas se crearon los EBO (Oportunidades de Negocios Emergentes), como proceso de administración, para identificar, dotar de personal, financiar y detectar iniciativas en toda la empresa. Sin embargo, esta estrategia necesitaba ponerse en marcha. El comienzo siempre es duro porque el desconcierto es grande y el fracaso oscurece carreras acrisoladas haciendo perder lustre al « caché » de cada profesional.
Para paliar efectos adversos se acordó que las EBO tuvieran una estructura híbrida. El éxito o el fracaso se repartían entre una oficina de estrategia y una división anfitriona que respaldaba el proyecto. Además, el CEO de IBM declaró el crecimiento como prioridad máxima. Tras esta voluntad, la incorporación de ejecutivos séniors era más factible lo que imprimiría valor a la iniciativa.
Seconcedieron privilegios a sus miembros:
a) Contacto directo con la cúpula de la compañía.
b) Disposición de recursos de cualquier unidad de IBM.
c) Retar al pensamiento convencional sin medidas disciplinarias. d) Libertad para adscribir a cualquier empleado al proyecto.
En los cinco primeros años del programa EBO, IBM lanzó 25 negocios, solamente tres fallaron. En 2005, los 22 restantes produjeron 15.000 millones.
Gary Hamel y Bill Breen, extraen una interpretación: no existe modo más seguro de destruir una nueva empresa que medirla por los beneficios generados y no por
el aprendizaje acumulado. La inmediatez de la ganancia compromete la existencia de la organización.
Todas estas experiencias son recogidas por el presidente de IBM, Louis Vincent Gerstner Jr., en su libro: « ¿Quién dice que loselefantesno pueden bailar? », publicado en México en 2004.
a) Para abordar un problema del sistema hay que entender su origen.
b) IBM no suprimió los procesos de gerencia instaurados en la empresa, sino que creo otros acoplándolos a los ya existentes. Gestionó la paradoja de mantener una productividad con proyectos antiguos simultáneamente descubriendo nuevas expectativas.
c) Los nuevos negocios nunca se encuentran perfilados completamente, la perseverancia y lo ilusionante son básicos para esperar resultados positivos.
d) La burocracia organizacional aunque sólida puede moldearse a través de la innovación de procesos de administración. La interacción estructura-persona es constante y el conocimiento de ésta la modifica por la necesidad empresarial de producir ganancia.
Puedo decir que, a través de ello, lo ecológico penetra en lo artificioso de toda organización.
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Imagenes:
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