Implantación del radar de la innovación en el lienzo de modelo de negocios
Hace poco publiqué un artículo en el que explicaba qué es el radar de la innovación. En él mostraba una magnífica herramienta para descubrir y visualizar cuál es nuestra estrategia de innovación y compararla con la de nuestros competidores. Además ofrecía una visión perfecta de nuestro enfoque innovador y qué elementos eran los que sostenían ese enfoque y cuáles estaban más débilmente tratados.
Por su parte el lienzo de modelo de negocio supone una magnífica herramienta de análisis de nuestro modelo de
Estas dos herramientas por separado ya son una magnífica ayuda para nuestras empresas, pero me dio el otro día por reflexionar cómo se puede trasladar el radar de la innovación al lienzo de Osterwalder, es decir, a qué partes de nuestra propuesta de valor como empresa afectan los distintos elementos sobre los que aplicamos nuestra estrategia innovadora. Hay que decir que desde mi punto de vista toda acción innovadora, tenga el enfoque que tenga y afecte a la parte que afecte, tiene un recorrido claro por toda la organización/empresa. Cualquier estrategia de innovación seria tiene efectos de cambio en toda la organización, por lo que identificar un elemento del radar con un apartado del lienzo es en cierto modo una acción incompleta. Sin embargo sí es verdad que el impacto inicial sí puede identificarse y analizar así qué recorrido tendría una acción de innovación en nuestra empresa.
Dicho lo dicho, y a expensas de un análisis más profundo, la unión del radar y el lienzo quedarían así (pincha en la imagen para verla en tamaño grande):
Como se observa el radar recorre de un modo u otro todo el lienzo, mostrando en algunos casos una influencia directa en otros apartados. También se observa una mayor tendencia a centrar la innovación en aquellos apartados que tengan un efecto más directo en el cliente, la parte derecha del lienzo. Pero vayamos uno por uno.
El producto recae en nuestra propuesta de valor, porque no es más que su materialización física. Es nuestra razón de ser y se sitúa en el centro de nuestro modelo de negocio.
La marca es una forma de relacionarnos con el cliente y el mercado y se enfoca, por tanto, a las relaciones con el cliente.
La innovación en clientes parece clara. Se innova buscando nuevos segmentos o nuevas necesidades.
La innovación en soluciones personalizadas al cliente es en gran medida una forma de redefinir nuestras relaciones con los clientes. Tiene un enfoque interseccional entre nuestras relaciones con los clientes y los propios clientes.
La innovación en la experiencia del cliente la entendemos como el rediseño de sus relaciones con nuestra empresa y en el consumo de nuestro producto. Al final forma parte de nuestra propuesta de valor, pero parte de la subjetividad del cliente, que es al que directamente afecta.
La presencia es una manera de redefinir dónde y a través de qué canales ponemos nuestra propuesta de valor en el mercado.
La red (networking) no es sino una forma de integrar a nuestros clientes en nuestra manera de llegar al mercado. Supone una apuesta por trabajar nuestros canales de comunicación con la ayuda del cliente.
La captura de valor está vista en el radar desde el punto de vista dela empresa y se entiende como el encontrar nuevas formas de conseguir ingresos. También parece claro su lugar, pero tiene un efecto directo en la propuesta de valor porque supone movilizar o visibilizar una propuesta de valor en muchos casos latente.
En el otro lado, la innovación en la cadena de suministros puede por regla general afectar a los partners que forman parte de ella, y que a su vez afecta a los costos que ha de soportar la empresa.
Redefinir nuestros procesos internos va a afectar a nuestras actividades clave, redefiniéndolas o cambiándolas por completo.
La innovación en la organización supone un cambio de gran calado que puede afectar a los partners (nuestra relación con ellos), las actividades clave y, por derivación, a los recursos clave.
Por último, la innovación en la plataforma supone redefinir nuestros recursos clave de modo que estos afecten directamente a nuestras actividades clave. Es hacer algo diferente con los mismos instrumentos.
Como se puede observar resulta muy interesante ver en qué parte de nuestro modelo de negocio afecta de manera más directa nuestra acción o estrategia de innovación. Se puede producir un doble enfoque de análisis. Si lo hacemos previamente a la implementación de la innovación podemos analizar los cambios que se pueden generar y si estamos o no preparados para asumirlos y gestionarlos. Si lo hacemos tras la implementación, podemos descubrir cómo evoluciona nuestro modelo de negocio y dónde está afectando más esa implementación para diseñar una estrategia de desarrollo adecuada a nuestros recursos y capacidad.
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