El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard ideado por David Norton y Robert Kaplan (1) es una herramienta utilizada por las compañías de diversos modos, destinada al control de gestión estratégica.
Su principal característica y factor diferenciador respecto a herramientas contables tradicionales como presupuestos, balances, estados de flujos de fondos, estados de control financiera, etc., es la posibilidad de formular predicciones y medir el desempeño en todas las áreas de gestión de la compañía, en oposición a los demás instrumentos diseñados para realizar mediciones económico - financieras.
El CMI se conforma en un plan integral pues posee la virtud de enlazar los objetivos estratégicos de primer orden, con los objetivos tácticos y operativos de implementación estratégica. Entonces, la formulación del plan no es una atribución exclusiva de la Dirección, sino que involucra a la totalidad de gerencias, jefaturas, y sectores de la compañía.
La jerarquía en la formulación de objetivos y subobjetivos, aparenta un sistema en extremo vertical. Sin embargo, el CMI se propone en esencia como un sistema emergente, esto es, que en buena medida los objetivos superiores surgen como resultantes de retroalimentar los resultados arrojados por las metas de corto y mediano plazo.
Lógica comunicacional CMI
Gráficamente, el CMI establece un flujo de intercambios de información y comunicación, a partir del cual se producen los objetivos primarios y secundarios. En un nuevo artículo explicaremos en mejor detalle las bases conceptuales del CMI.Sistema de Retroalimentación del CMI. Fuente (2)
Perspectivas del CMI El CMI integra su sistema de objetivos y metas en un marco de cuatro perspectivas de gestión, a saber: Perspectiva Financiera El esquema CMI destaca que la formulación de metas estratégicas de primer orden deberán poder expresarse en términos de índices financieros. Esto es, que el resultado final de la actividad CMI se medirá de acuerdo a mediciones de rentabilidad. De acuerdo al esquema planteado por Norton y Kaplan, la perspectiva financiera medirá la capacidad de crecimiento y diversificación de ingresos, la reducción en costos, el uso de activos y las estrategias de inversión. Perspectiva de Procesos Esta perspectiva agrupa a la totalidad de las actividades de conversión. De acuerdo a los modelos de CMI establecidos, se toman medidas de eficacia, capacidad innovativa, productividad y costos de servicios. Perspectiva de Clientes Involucra la totalidad de las actividades comerciales de la compañía. Son mediciones establecidas para el CMI, la participación en el mercado (cuota de mercado), evoluciones en la cartera de clientes, niveles de satisfacción y rentabilidad por segmentos de clientes. Perspectiva de Aprendizaje En términos de la implementación de sistemas CMI, la praxis de esta perspectiva se concentra en la medición del desempeño de la gestión de Recursos Humanos. Suelen aplicarse entonces, mediciones sobre la competitividad de los salarios, niveles de ausentismo, de satisfacción del personal, incentivos y planes de carrera administrados. Indicadores CMI por perspectivas- Liquidez Corriente: Activo Corto Plazo / Pasivo Corto Plazo.
- Liquidez Ácida: Activo CP - Bienes de Cambio / Pasivo Corto Plazo.
- Solvencia: Activo Total / Pasivo Total.
- Morosidad: Deudores Morosos / Ventas.
- Plazo medio de cobros: Deudores por Ventas x 365 / Ventas.
- Endeudamiento: Pasivo Total / Patrimonio Neto.
- Rentabilidad Económica: Beneficios antes Intereses e Impuestos / Activo.
- Margen de Utilidad: Utilidad Neta / Ventas.
- Rentabilidad Financiera: Beneficios Antes de Impuestos / Capital.
- Medidas de Eficacia. Producción real / producción prevista.
- Producción real / horas máquina programadas.
- Rechazos internos: Cantidad real rechazada / Producción real.
- Rechazos externos: Monto de devoluciones / Ventas reales
- Medidas de Productividad. Productividad: Producción / Esfuerzos de producción (sumatoria horas máquina y mano de obra).
- Productividad total: Producción total / Cantidad de insumos consumidos.
- Desarrollos. Porcentaje de nuevos productos / Ventas totales.
- Gestión comercial. Ventas por clientes: Ventas totales / Nro. de clientes.
- Cuota de mercado: Ventas totales / Ventas totales del sector.
- Satisfacción: Nro. de clientes satisfechos / total de clientes.
- Porcentaje de clientes nuevos: Ingreso de nuevos clientes / Total de clientes.
- Nivel de reclamos. Tasa de fallas: Total de reclamos / total de clientes.
- Número de reclamos satisfechos.
- Número de devoluciones.
- Tiempo promedio de demora en el aprovisionamiento.
- Nivel Salarial. Salario promedio pagado / Salario promedio de mercado.
- Cargos: Salario por cargos pagado / salario por cargos en el mercado.
- Nivel de Profesionalización: Cantidad de Profesionales / Plantel total.
- Nivel de Capacitación. Capacitación de Empleados: Horas de capacitación / Plantel.
- Costos de Capacitación: Costos totales capacitación / Nro. de empleados.
- Ausentismo: Ausentismo / Nro. de empleados.
- Rotación: Bajas / Nro. de empleados.
- Estabilidad laboral: antigüedad promedio del plantel.
- Gestión del Talento. Porcentaje de empleados con planes de carrera.
- Peso de los incentivos en el salario total.
- Porcentaje de satisfacción del personal.
- Tasa de retención del personal clave.
Consultas
Si al lector le surgen dudas sobre el contenido o modo de implementación de algún indicador pueden enviarnos sus consultas a nuestra casilla: management.y.estrategia@gmail.com
Referencias
(1) Norton, D.; Kaplan, R.; Cuadro de Mando Integral, en http://books.google.com.ar/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover&dq=cuadro+de+mando+integral&hl=es&sa=X&ei=4IaKUdm-DMrP0wGGoYCwCw&ved=0CEoQ6AEwAw#v=onepage&q=cuadro%20de%20mando%20integral&f=false
(2) http://gponceh.blogspot.com.ar/2011/05/balanced-scorecard-cuadro-de-mando.html