Innovación , conocimiento y circunstancia : Senge, Drucker y Ortega( 1 min.)
por
Juan B Lorenzo de Membiela
Dice Peter Senge que el liderazgo nace de la capacidad de mantener la tensión creativa, la energía generada cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como verdad (Senge, 2008:21)[2], es decir, generan confianza.
Peter Drucker concluye que liderazgo es visión. O como recoge la Sagrada Biblia, en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda [3]. Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18:Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.El problema de los líderes es que responden por el rendimiento pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento. Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar.Se ha de partir de una circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Drucker, no se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111)[4]. El cambio es inevitable. Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacer que sean eficaces tanto fuera como dentro de la organización.Esa actitud proactiva adoptando decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha materializado. Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la recuperación crítica que se ha quedado sin mundo, entregado a la la pura circunstancia. El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo sino fruto de la angustia (Ortega, 2012:156)[5].Aunque Séneca dijo: Dios ama a los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la verdadera fortaleza: el fuego apura el oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad: los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas[6].Como estrategias más idóneas, Drucker recomienda (2000:112-28):A) Abandono organizado de todo lo conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.B) Incrementar la política de innovación sistemática.C) Ver el cambio como oportunidad incluso en los fracasos.D) Verificar cambios demográficos y cambios en el sentido y la percepción de la economía y la política.Más conciso, Hamel considera que la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99)[7]. De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.La innovación más provechosa es aquella que encaje en los siguientes factores:A) Demografía.B) Distribución de la renta, C) La definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento, competitividad global y realidad política y económica. Pero debiendo distinguir lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto es novedad.
[1] Bateman, T. y Snell, S., (2009): Administración. Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, 8ª edic., México: McGraw-Hill.
[2] Senge, P., (2008), La danza del cambio, Barcelona: Gestión 2000.
[3] La casa de la Biblia, (2007): La Biblia didáctica, Madrid: SM.
[4] Drucker, P., (2000): El management del Siglo XXI, Barcelona: Edharsa.
[5] Ortega y Gasset, J., (2012): En torno a Galileo, Madrid: Tecnos.
[6] Lucio Anneo Séneca, (1943), Tratados morales, Madrid: Espasa Calpe.
[7] Hamel, G., (2012): Lo que ahora importa, Barcelona: Deusto.