Aunque el “boom” del tema de la Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores. El autor Goleman (quien se está tomando como referencia) menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.
Según Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…. falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual…”.
Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que “…las aptitudes académicas tradicionales –como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. Planteaba que los rangos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales, como la empatía, la autodisciplina y la auto motivación, entre otras.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan un desempeño laboral más eficaz o es, una habilidad que “aumenta el valor económico de esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral”.
Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, señalan que el término “inteligencia emocional” lo crearon en 1990 dos psicólogos de la Universidad de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional, las siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de generarlos a voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Los grandes líderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se relaciona con nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.
Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara como es debido.
La función emocional del líder es primal en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más importante del liderazgo.
Cuando los lideres encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que provoca los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. De ello, que la competencia de los líderes en esta situación emocional primal, es la que determina, en gran medida, que una organización florezca o, por el contrario, se marchite.
Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean lo líderes, es decir, en el modo en que se gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados para el logro de objetivos.
El efecto provocado por el líder en las emociones del grupo va más allá de sus palabras porque, según ha revelado la investigación, la atención de los presentes se dirige mas a él que al resto de los presentes. Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver cuál es su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones confusas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido, pues, podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la conducta y emociones del grupo.
Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen caso omiso de las necesidades de los demás. Ellos son los únicos que pueden determinar el quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus actividades. El líder puede transmitir claridad y orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo de lo mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga determina su impacto emocional.
El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen mejor la información, fomenten el uso de las reglas de la lógica y flexibilicen el pensamiento. La investigaciones han podido corroborar que los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir mas positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción.
Existe una fórmula para cuantificar la relación empleado-empresa, según la cual un aumento de 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el líder contribuye a crear el clima del servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposición de los empleados a satisfacer a sus clientes.
El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, haciéndolos sentir respetados y comprendidos.
Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento, decepción y desaliento a las personas y les obliga a cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro costo adicional, ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevándose consigo a casa esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una jornada de trabajo toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrente sanguíneo.
Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia de uno mismo y con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones.
Es muy importante para una organización reconocer de su personal quien es líder estrella, existe un modelo de competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el primer paso consistía en identificar a aquellos lideres “estrella” cuyos ingresos y rentabilidad para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de resultados máximos. El siguiente paso consistió en entrevistar a los lideres “estrella” así identificados y a aquellos otros cuyo rendimiento era solo promedio, con la intención de evaluar sus competencias. Los resultados de esta investigación determinaron que la fortaleza de los líderes “estrella” no residía en ninguna habilidad técnica ni cognitiva, sino en cuatro competencias características de la inteligencia emocional: la motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos.
Finalmente, se adiestro a otro grupo de directivos del sector en el cultivo de esas mismas competencias, fijando objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad de de la empresa y con ello los ingresos se verían incrementados.
Tipos de Inteligencia
Los tipos de inteligencia para la aplicación de este estudio, son:
1. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva, como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperación entre ellos. Sensibilidad a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia está basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones y conductas. En estados más avanzados, esta inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e intenciones a través de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas interpersonales: Asertividad, Empatía, Congruencia y Escalera de inferencia.
2. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que está dirigida al individuo mismo. Es la habilidad de formar una visión real de uno mismo y ser capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto, mencionado anteriormente. La habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. Está relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que necesito, lo que deseo. ¿Por qué estoy sintiendo lo que siento? ¿Por qué pienso lo que pienso? ¿Cuáles son mis patrones y actitudes? ¿En qué circunstancias tengo la tendencia de expresar esas actitudes? Para alcanzar el éxito en el área que decidamos expresar nuestro potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que hago bien y cuáles son mis limitaciones. Así como celebrar los éxitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos que no son manejados apropiadamente. Los individuos con una fuerte y firme inteligencia intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se relaciona con el conocimiento de los aspectos internos del individuo, acceso a las emociones y a sus posibles rangos. La capacidad de discriminar efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro servicio como medio de entendimiento y así decidir más efectivamente acciones alternativas. Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas: Manejo de emociones, el proceso de la diferenciación, autoestima, distorsiones cognoscitivas, optimismo, meditación, visualización guiada, auto hipnosis y relajación progresiva.
Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias asociadas
Competencia Personal, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo
- Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones.
- Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades
- Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
Autogestión
- Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
- Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
- Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
- Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
- Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
- Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
Conciencia Social
- Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
- Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
- Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
- Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.
Gestión de las Relaciones
- Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
- Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
- Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.
- Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.
- Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
- Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones
- Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.
Tipos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo Como alienta la resonancia Impacto sobre el clima En qué casos resulta apropiado
Visionario Esboza un objetivo común que resulta movilizador. Es el más positivo de todos. Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
Coaching Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización. Muy positivo Contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
Afiliativo Estableciendo un clima de relación armónica Positivo Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Positivo Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.
Imitativo Establece objetivos desafiantes y estimulantes. Inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Autoritario Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas. Muy negativos, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado. Cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores muy conflictivos.
El liderazgo eficaz depende de un amplio repertorio de estilos, al momento de la selección del personal más adecuado para ocupar una posición de liderazgo, debería tener en cuenta la presencia de un repertorio flexible de los cuatro o más estilos característicos de los líderes excelentes (antes mencionados). En caso contrario, habría que preguntarse si la persona que se está considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo o los estilos concretos que más se adaptan a la realidad de la empresa.
El líder más adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente a una situación crítica, por su parte, debe tener las habilidades de un visionario, es decir, ser capaz de trazar una nueva visión que resulte estimulante. Cuando la situación es muy urgente y exige un enfoque drástico, el estilo puntualmente más adecuado es el autoritario. Si se requiere del consenso de los empleados, de la construcción del compromiso o simplemente de generar nuevas ideas, la persona requerida tendrá que saber utilizar el estilo democrático. Si por último, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un equipo muy competente y motivado, el estilo más adecuado parece ser el timonel.
La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la fortalecimiento de las competencias de la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo. Posiblemente no se nazca siendo un líder (aun cuando la inteligencia emocional posee un importante componente genético), sin embargo el liderazgo puede aprenderse. Es un proceso no fácil y que requiere tiempo y un compromiso muy profundo, pero el beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.
En ocasiones, el reto consiste simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es posible, que la inteligencia emocional no solo se aprenda, sino también que puede mantenerse durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy concretos que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto “luna de miel” que suele afectar a todo proceso de formación y que supone el desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un periodo que varía entre los tres y los seis meses. Habitualmente, este ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidió a mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrónicos, cartas y llamadas telefónicas que atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en viejos hábitos. Así es como va olvidando poco a poco todo lo que acaba de aprender y regresa a sus viejas respuestas mecánicas, olvidándose lentamente la decisión de cambio y descubriendo, un buen día, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede decirse que la luna de miel ha concluido.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo. Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo un investigador académico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.
El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa algún tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias comentadas anteriormente y acabar siendo un líder emocionalmente inteligente.
Este tipo de aprendizaje deberá ser repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se realizan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es frecuente que esta modificación de los hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda la vida.
Cuando uno cobra clara conciencia de su visión ideal de mismo, se siente motivado para desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa que esa visión llegue a usted a través del sueño, de la comprensión de los valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexión porque, en cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible que mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y desesperante proceso del cambio.
El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quién es realmente usted ahora, como actúa, como le ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas de estas observaciones serán congruentes con su yo ideal (se consideran como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estará presente sus debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le gustaría ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar su estilo de liderazgo.
Pero para que este proceso resulte un éxito antes deberá desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por este modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada (donde estén sus fortalezas) sobre las acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. El programa deberá ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.
El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
El quinto descubrimiento, consiste en darse cuenta de que usted necesita de los demás para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que señalar que el autentico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación y la práctica y, aunque el modelo se denomine “proceso de aprendizaje autodirigido”, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la participación de los demás, no existe ningún cambio duradero.
Las personas con liderazgo primal (resonantes) han eliminado el molde de ser un líder, creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura autoritaria y obsoleta que dirigía todos los hilos de la empresa desde su inaccesible oficina.
Los líderes resonantes saben cuándo deben aplicar una modalidad colaboradora y cuando ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir órdenes. Este tipo de líderes posee una especial habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una visión ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas que motivan de manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones ocultas y generando una sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo interés por sus empleados les lleva a despertar su lealtad e inspirarles a dar lo mejor de sí por los valores compartidos.
Todo esto es algo que el líder emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del modo correcto y con la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y dar lo mejor de sí mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las situaciones humanas que resulta esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización.
Estos líderes están más impulsados por los valores y son más flexibles, informales, transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son líderes que se conectan con las personas y con las redes, lideres con resonancia, lideres que saben contagiar su entusiasmo a toda la organización, estimulando a sus subordinados. En definitiva, la resonancia es la autentica clave del liderazgo primal.
Autor Dr. Héctor Gerardo Toledo Rosillo - htoledomxarrobagmail.com
Doctor en Economía por el Instituto de Economía y Organización de la Agricultura de la Academia de Ciencias de Sofía, Bulgaria; Catedrático Nivel Maestría de la Universidad Autónoma de Querétaro, Campus San Juan del Río; 26 años de experiencia doctoral.
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