Ahora que nadie discute que la innovación es la principal fuente de competitividad, hay dificultades para determinar quienes deben ser los responsables para impulsarla especialmente para los proyectos más arriesgados: la innovación disruptiva.
¿Qué se suele hacer ante este tipo de proyectos cada vez más frecuentes? Se opta por destinar a personas con características de liderazgo especiales para los proyectos más significativos, pero se suele hacer de forma no sistematizada.
Pero si el éxito empresarial depende de estos los procesos de innovación complejos, no se deberían sistematizar este tipo de proyectos y sus protagonistas ¿Podemos sistematizar el éxito?
El reto del intramprendedor: el 66% de fracaso
Asociamos la palabra emprendimiento con empresario, sin embargo, la empresa necesita de ese espíritu innovador capaz de construir nuevas realidades, a los que se les suele denominar intramprendedores, impulsores de proyectos empresariales que necesitan discurrir por caminos poco transitados.
Estos proyectos habitualmente cuestionan lo que la empresa ha estado realizando y suelen generar un fuerte rechazo inicial que suelen hacer muy difícil movilizar las personas y recursos internos para el cambio previsto.
Por esta razón estos agentes de cambio no suelen conseguir los resultados previstos tras la implantación del cambio proyectado, se ha afirmado desde numerosos estudios que la probabilidad de fracaso es superior a los dos tercios de estos proyectos.
Los intraemprendedores son el recurso más importante de las organizaciones pues recae en su responsabilidad la capacidad de una organización de buscar la innovación constante, que aparece como el único remedio para sobrevivir en nuestros entornos competitivos.
¿Qué podemos hacer para que nuestros intraemprendedores tengan éxito?
Sistematizar el equilibrio entre el orden y el caos
El gran asunto de la era de la innovación es la tensión continua entre creatividad-cambio y la necesidad de organización. La complejidad consiste en introducir cierto caos dentro de los sistemas estables. Para ello las organizaciones necesitan sistematizar el caos, sistematizar el cambio organizativo, sistematizar el trabajo de estos líderes transformadores estableciendo pautas, procesos y límites que minimicen los riesgos.
Más que crear un entorno donde está permitido trabajar de una manera desordenada, se trata de ordenar el proceso de cambio y conocer las claves de éxito que especialmente están relacionadas con el rol del intraemprendedor. Te presento algunos aspectos que hacen que el éxito sonría más frecuentemente en el éxito de proyectos con intraemprendedores:
1- Selección del talento del intraemprendedor: Hay decenas de modelos que perfiles que miden el talento intraemprendedor, pero las características más importantes son el liderazgo transformador - movilizar y cambiar a personas y equipos- y compromiso con el proyecto, pues se necesita una motivación especial para superar las barreras y dificultades que la organización le impondrá a la vez que se le exigen resultados ambiciosos.
2- Recursos y Equipos: Los recursos materiales y humanos (equipos de creación del proyecto) suelen ser una base del éxito, los recursos asignados al proyecto deben ser coherentes con su dificultad.
3- Autonomía controlada: la necesidad de un ambiente creativo y libre de las restricciones organizacionales. Pinchot, el padre del concepto intraemprendedor, hablaba de "libertad" en la forma decidir la forma conseguir sus objetivos. Esto a veces requiere crear nuevas empresas o nuevas unidades funcionales si los proyectos son de larga duración o de cambios de modelo de negocio.
4- Entrenamiento: Las personas aprenden de sus errores, pero no hay nada más caro que los errores en este tipo de proyectos. La mayoría de los proyectos de cambio tienen características comunes y hay herramientas y metodologías que permiten evitar los errores más comunes.
5- Reconocimiento y recompensas: aunque el intrapreneur no se mueve por compensaciones económicas, pues debe tener una elevada motivación intrínseca, deberían cambiarse el sistema retributivo por el esfuerzo realizado y el riesgo asumido: retribución dinámica. Pero sobretodo, debe asegurarse reconocimiento, a quien se le encarga un proyecto con altas probabilidades de fracaso debe intentarse que el "castigo" organizativo inevitable sea "soportable".
En la empresa los superhéroes no existen
En realidad, después de veinte años de experiencia luchando en este tipo de proyectos, la lista parece no tener final y aunque la ampliáramos el fracaso suele ser difícil de evitar.
Los héroes que siempre vencen en gestión del cambio no existen. No existen los que nunca se equivocan. Ya que se asumen proyectos sabiendo el probable fracaso. Y esto se hace por responsabilidad. Se hace por que las empresas avanzan por personas que recogen el testigo de otras que fracasaron, que no pudieron llegar a la meta, pero al menos lo acercaron. Y las empresas que más exitosas y que más rápido avanzan son aquellas que están más dispuestas a fracasar, aprender y repetir ¡Un extraño comportamiento de los nuevos tiempos! Un extraño comportamiento organizativo que este tipo de líderes suele conocer y potenciar.
No obstante debemos hacer todo lo posible para que los proyectos más importantes y complejos, que suele encontrarse con resistencias muy difíciles de superar, tengan éxito. Proyectos que cada vez son más frecuentes en nuestras organizaciones, Y para ello debemos asegurarnos que los encargados de llevarlos a cabo merecen un especial "cuidado" organizativo: sistematizar su entrenamiento, su retribución, su asignación a proyectos y su selección son aspectos clave.
No basta con repetir, a modo de mantra, la necesidad de la innovación se necesita planificarla y sistematizarla. Sistematizar la innovación es sistematizar el éxito ¿Por qué no comenzar con estos nuevos roles que son los motores del cambio?
Fuente: https://supervivenciadirectiva.com/2011/01/17/intraemprendedores-sistematizar-la-innovacion/