Desde hace poco más de cien años existen los grandes almacenes. Es alucinante si ubicas los primeros pasos de los grandes almacenes en tiempos del Imperio Otomano y del Imperio Austro-húngaro. Es uno de estos detalles de la historia que descolocan al turista aleatorio cuando en una aldea de Austria le dicen que la central eléctrica del pueblo la inauguró un príncipe con bigotito disfrazado de Napoleón. Centrales eléctricas y grandes almacenes no cuadran con el mundo de Sissí emperatriz y su madre nazi, pero es lo que hay.
Magda Schenider en el centro.
Qué pasó
En origen los grandes almacenes eran algo para la gente pudiente, cuando la gente pudiente todavía vivía en las ciudades. Luego vino el famoso sandwich guerra mundial-depresión-guerra mundial y una ávida clase media con automóvil y cierta seguridad sobre su futuro apareció con una larga lista de necesidades por satisfacer. Fueron décadas gloriosas para el capitalismo. Los grandes almacenes aparecían como setas en nuevos suburbios de los que en cierto modo puede decirse que fueron un triunfo de la ciudad sobre el campo. en esa época mandamos a varios tipos a la Luna y la división del átomo proporcionó una nueva y limpia fuente energética. El hombre no se avergonzaba de dominar la naturaleza y pese a la amenaza de la guerra atómica, el enemigo era alguien que tenía cara.
"Espero que no me hayan visto". Ah, los 50.
El caso es que hace pocos años apareció una nueva depresión que violó sobre el capó del coche a la clase media americana. La enorme masa de consumidores de productos de calidad estándar pasó a ser sustituida por una todavía más grande masa de gente que cree que es de clase media pero cuyos gustos sin embargo son más propios de los guettos de las barriadas obreras dickensianas. Hubo empresas que no se adaptaron bien al cambio o que no lo detectaron a tiempo, ahí entra JC Penney. No fue el caso de Inditex o Lidl, grandes distribuidoras de productos muy baratos para la clase-no-tan-media y cuyos dueños se cuentan entre las personas más ricas del mundo.La historia es que ante la incapacidad de JCP para adaptarse a un nuevo escenario, se decidió contratar a un nuevo director general, Ron Johnson, que había dirigido las ventas en Apple y que tuvo un notable éxito al triunfar con las hoy famosas tiendas Apple. Puede que aquí encontremos el primer fallo: vender tecnología es algo que tiene éxito porque llama a la imaginación, es un mercado que siempre está innovando (y en aquella época Apple innovaba a fuego, recordad los primeros iPod y los primeros iPhone). Es muy distinto vender bragas y sofás. Cuesta mucho emocionar al público o crearle nuevas necesidades en el maravilloso mundo de los mandilones y los marcos para cuadros.
El caso es que Johnson llevó a cabo una revolucionaria nueva estrategia de venta. En primer lugar se deshizo de la gerontocracia gerencial que no daba pie con bola. En segundo lugar llevó a cabo un cambio en la imagen de marca. Después intentó algo mucho más audaz.
Branding disasters
Como es dificil emocionar a la gente que compra alargaderas y tazas, Johnson pensó en competir en la política de precios innovando. Así, decidió cargarse las rebajas y las ofertas e inventó un nuevo sistema de precios en el que ya no habría descuentos ni cupones. Insisto, estamos hablando de pantalones y cojines. Johnson se propuso quitar cien años de costumbre de varias genraciones de clientes en un pispás. Puede que aquí encontremos otro problema: la premura. Un cambio tan grande en la política de precios necesita un entorno limitado y controlado para ver sus efectos. En JCP no hubo pruebas.Cada pruducto pasó a tener tres etiquetas: el precio diario, calculado con un descuento del 40% sobre la media de precios del último año del sistema antiguo de precios; el precio mensual, un precio con descuento adicional que vendría a ser como el tradicional precio rebajado; y el "mejor precio", ofertas de los primeros y terceros viernes de cada mes (días de paga).
Uh.
Además de eso, se quitaron las terminaciones de los precios en nueve. Esos famosos 12,99 se convirtieron en simplemente 12 o 13.También incluyeron en sus grandes almacenes pequeñas tiendas dedicadas. Las famosas "tiendas dentro de las tiendas". Esto es algo que a ciertos heterótrofos antropomorfos les mueve a comprar porque les evoca sentimientos de exclusividad y de ser especialitos. Esa gente es la primera en caer cuando aparecen las hordas de zombies.
La movida es que la estrategia fracasó rotundamente.
- Harvard Business School - What Went Wrong at J.C. Penney?
- Time - The 5 Big Mistakes That Led to Ron Johnson’s Ouster at JC Penney
- Fortune - How to fail in business while really, really trying
JCP se deshizo de Johnson, volvió a contratar al anterior director general (un tal Ullman, quien hizo famoso aquello de "si vamos al infierno, procuremos ir despacio") y estos últimos dos años trata de sobrevivir con despidos masivos y cierres de tiendas cada cierto tiempo.
La lectura del caso
Los entresijos de la estrategia comercial es cosa que analizan expertos y de la que toman buena nota todos los competidores del sector. Lo que yo quiero tratar es otra aproximación, menos especializada, sobre la que considero una lección básica de esta fábula. Para ello quiero que pensemos en un cuadro, en una canción, en un videojuego o en... unos grandes almacenes. No soy muy bueno con las metáforas.
En el proceso de compra y venta existen por lo menos dos roles: el comprador y el vendedor (también suele haber un troll poniendo impuestos y prohibiendo cosas, pero no quiero complicar el asunto). La estrategia de precios de JCP se vendía como una estrategia honesta. El público estaba demasiado acostumbrado a dejarse engañar con supuestos precios de oferta que en realidad no eran ninguna oferta. Esto se hacía y se sigue haciendo en todos los grandes almacenes. Ya sabéis: eso de poner un cartelón sobre un montón de bragas con un precio tachado y otro sin tachar algo inferior. A veces incluso ponen el porcentaje de la rebaja como si la gente supiera qué es un porcentaje. La JCP de Johnson no quería hacer esto, no lo consideraban honesto. Pensaban que podían "arreglar" décadas de "mala costumbre" en los clientes.
Parece un tanatorio.
Igualmente, lo de quitar el 0,99 de los precios que a todos nos suena a estrategia psicológica de venta, se incluye en esta "bondadosa" nueva visión comercial. ¡Cuánto daño ha hecho el "Don't be evil" de Google, ese buscador que colabora en la censura informativa de las peores tiranías de la Tierra!Lo que yo veo aquí es que el vendedor cometió el error de ponerse en la pìel del comprador. El vendedor usurpó el papel del comprador. En una canción, el compositor no puede obligar al oyente a escuchar la melodía de la forma que él le pida. En un cuadro, el pintor no puede decirle al vidente qué tipo de luz y a qué distancia contemplar la obra. Existen varios roles en el intercambio y no se pueden usurpar.
Creepy
Esto puede ser poco o nada satisfactorio para el autor que ante su obra cumbre ve cómo desinteresados colegiales comen helados delante de su obra y no le prestan mucha atención. Pero es ley de vida. Ya llegará alguien que sepa apreciarla o ya le llegará la epifanía al autor que le convenza de que su obra quizás no sea tan buena como él cree (o la epifanía igual le llega a la gente sin escrúpulos que obliga a los niños a desfilar delante de cosas que les describe gente extremadamente aburrida).Una canción sin nadie que la escuche está incompleta. Y cada persona que la escucha a su modo, digamos que completa la obra a su manera. Esto es muy fácil de ver con los videojuegos, medio cumbre de la creación artística, pues en él la implicación del jugador es una exigencia y cada partida es diferente. También pasa con las películas: las emociones y las preguntas que una buena película suscita son muy distintas según cada espectador. El autor nunca debe usurpar el lugar de quien disfruta (o sufre) con su obra.
Sin personas, aquí da igual que haya cuadros o no.
Así, JCP al tratar de pensar qué es lo mejor para sus clientes y llevar a cabo un proceso de des-educación en tiempo récord metió la gamba hasta el fondo. Los clientes son clientes y los vendedores, vendedores. La función de la tienda es utilizar todas las herramientas disponibles para lograr que el cliente compre mucho, a poder ser más de lo que cree necesitar.Esta idea forma parte de un tema más grande. Esa manía que tiene la gente de nuestro tiempo de encumbrar valores perversos. "Hay que ser sincero con el cliente". Oiga, pues si eso nos hace ganar menos dinero no, no hay que ser sincero. Ese igualitarismo banal que destila de esa pseudo-preocupación por el cliente, valor perverso que al final del día supone despidos, deshumanización y decadencia.
Necesitamos un bonito nuevo programa de exploración espacial como el comer.