La empresa abierta. Reflexiones en torno a su implantación en el sector turístico
Ya he hablado en otras ocasiones de la empresa abierta en este blog. En realidad llevo algunos años reflexionando sobre el tema y siguiendo a alguno de los principales teóricos al respecto. Sin duda la empresa abierta supone una de las corrientes más sólidas sobre la que descansa buena parte de la innovación y evolución de las organizaciones desde un tiempo a esta parte. La democratización de la información ha sido clave en este proceso, pero no hubiera sido tan profundo de no haber estado acompañado por un enfoque y una estrategia de gestión que tratara de sacar todo el partido a este hecho.
La empresa abierta tiene una serie de características que la hace muy interesante para su aplicación en el sector turístico. Claro que la primera pregunta que nos podemos hacer es qué es una empresa abierta. El concepto de empresa abierta no está basado en el uso de determinadas herramientas en lugar de otras, ni en la utilización de internet y los medios sociales como entornos naturales de ella. Es cierto que, como dice Julen Iturbe, la empresa abierta se puede ver potenciada con el uso de y en estos entornos, pero no son definitorios. Adjunto una gráfica creada por Julen en el que delimita bastante bien el concepto y sus implicaciones
Al igual que no hay un modelo único de “empresa tradicional” tampoco creo que exista uno de empresa abierta. En un trabajo que publiqué hace cosa de un año indicaba que las características de la empresa abierta son: una organización fluida y adaptable, un sistema de gestión transparente, con un modelo de transmisión de la información multidireccional, con un uso natural de las TICs y de las herramientas de código abierto.
Estas características se pueden centrar, desde mi punto de vista, en la forma y modelo en que se gestiona la información. En efecto, una empresa abierta va a dar valor a la información por el uso que pueda hacer de ella, no por su posesión, y en torno a ese uso y el enfoque que le dé va a crear el ecosistema en el que se va a desarrollar ese modelo abierto de gestión (o cerrado en el caso de que la información tenga valor de posesión).
En torno a esta idea, que ya digo que es incompleta puesto que la empresa abierta requiere un análisis multifacético para ser completo, voy a reflexionar sobre las empresas turísticas, fundamentalmente alojamientos y restaurantes. No hay un entorno más natural para desarrollar un modelo de gestión abierto que un destino turístico. Y no sólo por los beneficios que a la empresa pueda reportar este modelo, sino por la voluntad del cliente/turista de que así sea. Un turista, cuando viaja a un destino, no tiene en mente la compra de un producto concreto y tangible, sino que espera haber comprado una experiencia única y personalizada. Espera haber comprado la promesa de que los distintos agentes del destino van a colaborar entre ellos para que sus vacaciones sean perfectas y sus experiencias memorables.
El turista espera, de manera inconsciente, llegar a una red de servicios que pueda él personalizar. Por eso una empresa turística sólo tiene valor en un destino consolidado y capaz de ofrecer una oferta múltiple y personalizada. El uso y el compartir información son aquí fundamentales. Los límites de una empresa turística deberían condicionarse al destino y al turista, de manera que distintos segmentos pudieran disfrutar de distintas experiencias, experiencias que los propios actores del destino pudieran ser capaces de construir mediante técnicas de coopetición, crowdsourcing, colaboración abierta u otro tipo de formas de trabajo conjunto. No deberían, por tanto, ser tan claros los límites de una empresa turística.
Del mismo modo, se da demasiada importancia al tema de la posesión en las empresas del sector. Sin embargo, el escenario de disfrute es común, por lo que tal vez fuera preferible concentrar el foco en el uso más que en la posesión. De este modo estrategias de creación de producto, comercialización y creación de valor pueden ser más interesantes si se tienen en cuenta elementos y entornos que no son propiedad de los actores pero que sí son de disfrute de los turistas: el uso por encima de la propiedad. Y es que el escenario, los lugares de uso común, son interpretados por el viajero de manera individual y diferente, de modo que se apropia del espacio y hace de él un consumo personal y único. Las empresas turísticas han de ser conscientes de que han de favorecer este modelo de consumo, en el que lo importante no son las propias empresas, sino el destino en su conjunto.
Posiblemente uno de los mayores problemas que tengan este tipo de empresas sea la organización interna, puramente piramidal. La información que se gestiona en estas organizaciones, o más concretamente la forma de gestionarla, impide que mucha de esa información llegue a los departamentos, secciones y personas que mejor uso podrían hacer de ella, por no decir el valor que tiene la posibilidad de compartir información entre empresas para mejorar su respuesta a las necesidades del cliente.
Dicho de otro modo, las empresas turísticas siguen una estrategia opuesta a las necesidades de los clientes, puesto que, como hemos dicho, los destinos turísticos y el sector son un entorno natural para el desarrollo y gestión de empresas abiertas, pero su estructura, gestión y enfoque es justamente el contrario: posesión de la información, apuesta por la propiedad y/o la exclusividad, definición clara de los límites de las empresas e incluso sentimiento de “posesión” de los clientes.
Es cierto que en muchos destinos se están desarrollando proyectos en los que la unión de fuerzas es un hecho, pero esto se hace más por necesidad que por convencimiento, y siempre desde una perspectiva pública de modo que son los organismos públicos los que suelen tener el control y tomar la iniciativa, yendo las empresas a remolque y en muchas ocasiones a regañadientes y sin un convencimiento claro. Y recordemos que este tipo de proyectos comunes no son en sí ejemplos de empresas abiertas, ni mucho menos.
Sería interesante que las empresas turísticas cambiaran su enfoque de negocio, de propuesta de valor y de visión de mercado por uno en el que el destino y su interpretación y uso por el cliente fueran el centro de su visión, más allá de objetivos cortoplacistas y de beneficio a corto plazo.
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