Este libro define cuatro principios para desarrollar una estrategia de océano azul:
1 – Crear nuevos espacios de consumo.
Una empresa lucha no sólo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y buscan siempre ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, se debe analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles ese ‘algo’ novedoso y atractivo.
2 - Centrarse en la idea global, no en los números
Luego es importante cómo aplicar estas ideas a nuestra empresa para convertirla en una auténtica estrategia transformadora.En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, etc.
Hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.
3 - Ir más allá de la demanda existente.
¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no clientes; y, en lugar de prestar atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
Tomemos el ejemplo dePret A Manger, una cadena de comida rápida establecida en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su negocio a los no clientes del primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban en el centro de la ciudad iban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer. Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos, hizo que progresivamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa.
Es decir, el número de no clientes aumentó de forma considerable. Necesitaban nuevas alternativas a la hora de comer. A pesar de las muchas diferencias entre ellos, tenían tres puntos en común: comer rápido, comida sana y saludable y a un precio razonable. Al analizar las características comunes, Pret A Manger supo cómo dirigirse hacia una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: sandwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, ingredientes de primera calidad, precios atractivos y servidos rápidamente. Hoy en día, Pret A Manger vende más de 25 millones de sándwiches al año. Lo relevante de este caso es no sólo que Pret supo atraer a la masa de no clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.
4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hacerse las siguientes interrogantes:
* - ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
* - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
* - ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos fijado?
* - ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul es algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio, sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Es el caso de productos que disponen de tantas funcionalidades que los consumidores no saben realmente cómo utilizarlo.
La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
Otro aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.
En conclusión, una vez aplicados los cuatro principios, nuestra estrategia estará lista para ser implantada. Sin embargo, los autores manifiestan que dar origen a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, es el blanco perfecto de los competidores que siempre aparecerán para apropiarse de la idea o que intentarán copiar la estrategia. Es por esto, que las empresas no deben confiarse en los éxitos actuales, sino ir innovando en valor permanentemente y mantenerse en estado de alerta constante.
Invitada: Claudia Sanchez
Es farmacéutica (Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima/Perú) y actualmente cursa un MBA con especialidad en liderazgo estratégico de la Escuela de Negocios San Pablo CEU/Madrid.
Además es Editora de EL BLOG DE CLAUDIA