La gestión por objetivos

¿Consigue la gestión por objetivos motivar a los miembros del equipo? ¿Consigue que todos los componentes remen en la misma dirección? ¿Se centran las tareas y actividades hacia el objetivo común de satisfacer al cliente, así como favorecer el rendimiento global y sostenible de la empresa?

Antecedentes de la Gestión por Objetivos

En 1950, Peter Drucker definió el proceso “moderno· de planificación estratégica y gestión del rendimiento, conocido como MBO, Management by Objectives.

La aproximación, o quizás malinterpretación, más extendida sobre esta práctica es aquella que se centra principalmente en el rendimiento individual y a corto plazo es decir, en la planificación y control de los “objetivos” y “rendimientos”.

La gestión por objetivos se comporta en su proceso de planificación como una gota de mercurio que golpea en el suelo y se dispersa en una docena de trayectorias diferentes. Cada equipo puede estar motivado hacia un objetivo, pero cada uno lo hace hacia una dirección diferente enfocada en conseguir un indicador o logro inmediato.

Incluso en los casos donde los managers ponen más atención al rendimiento de grupo, los miembros de los equipos rara vez tienen unos objetivos alineados que realmente centren sus tareas y actividades hacia el objetivo común de satisfacer al cliente, y sobre todo, de favorecer al rendimiento global y sostenible de la empresa.

En este escenario, los empleados ven cómo los juegos políticos y egos sustituyen a las necesidades del cliente y el bien común a la hora de determinar la dirección de la empresa. Es entonces cuando la cultura de la organización tiende hacia el egocentrismo e individualismo.

Es difícil ganar los corazones y las mentes de las personas cuando las estrategias y los objetivos son “para el momento”.

El camino de las Organizaciones de Alto Rendimiento: Ganando todos, Ganando juntos

Este artículo es acerca de cómo cautivar los corazones y mentes de las personas para que se sientan energizados y capaces de construir una cultura organizacional a largo plazo que entregue un rendimiento sostenido. En definitiva, se trata de entender cómo funciona realmente la dirección estratégica en las organizaciones de alto rendimiento.

Compromiso y responsabilidad

Compromiso y responsabilidad son dos de los muchos retos a los que se enfrenta cada empresa, departamento o equipo. Con frecuencia “parecer un equipo” es todo lo que se consigue, lo difícil es conseguir “actuar como un equipo” donde todos cuenten y se comprometan con el mismo objetivo.

Cómo conseguir el objetivo propuesto

Hay mucho que aprender de las organizaciones que sí han conseguido el objetivo real y engagement propuesto.

A continuación, tenemos algunas de las características clave que facilitan la involucración total hacia la consecución de los objetivos estratégicos consistentes y de largo plazo:

- Entendimiento: Todo el mundo entiende exactamente quiénes son sus clientes y lo que necesitan y esperan. Todos tienen una idea clara de no sólo los objetivos para satisfacer a los clientes, sino también los recursos necesarios, el apoyo organizativo y habilidades para hacer de esas metas una realidad.

- Diálogo: Los líderes inician un diálogo con aquellos con quienes trabajan para construir un consenso sobre cómo sus objetivos responden a las necesidades de sus clientes. También se definen en estos intercambios de ideas los procesos necesarios para alcanzar los objetivos determinando las formas más eficientes de implementarlos.

- Participación: Todos los miembros de cada equipo están involucrados en la definición de objetivos específicos. Todos tienen un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. Cuando hablamos de “Clientes” en estas organizaciones nos referimos tanto a los clientes externos como internos. Esta participación también consigue mostrar a cada empleado; de forma continuada, cómo él o ella contribuye en la creación de valor para el cliente y la compañía.

- Innovación y aprendizaje: aquellas empresas que trabajan para eliminar el miedo al fracaso y permiten “fallo rápido” también se convierten en los más que desarrollan una cultura de innovación continua. Las innovaciones de los procesos no sólo producen nuevos productos y servicios, sino que también puede ahorrar tiempo, dinero y crear una mejor calidad.

- Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar: este ciclo es el núcleo del sistema de gestión en las organizaciones de alto rendimiento.

Este ciclo se basa en un profundo respeto hacia el trabajo y en la creencia de que el trabajo que crea valor merece algo más que repetirse de la misma manera durante décadas. El trabajo merece mejorarse, cambiar, adaptarse, y desarrollarse a partir del aprendizaje continuo de las personas que lo ejecutan.

El trabajo que crea valor merece algo más que repetirse de la misma manera durante décadas

El ciclo de Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar

El ciclo de Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar dirige hacia la acción eficaz y eficiente. Se basa en una actitud, en un patrón de trabajo que se repite cada día, en cada persona a través de:

- Planificar, creando consenso sobre el “qué” hay que hacer y cuál es la mejor forma de hacerlo.

- Hacer, lo que se planeó. Ejecutar con disciplina paso a paso.

- Verificar, observando los hechos y datos. Evaluar el impacto de la ejecución.

– Ajustar, según los aprendizajes de la etapa anterior.

Este no tiene que ser un proceso largo; en realidad es un proceso de pensamiento continuo para enfrentarse a cualquier situación.

- Estandarizar y compartir: hacer los cambios oficiales y compartirlos con otros equipos, socios y clientes internos. Cuando realizamos la estandarización debemos asegurarnos de incluir los beneficios, el ahorro y la calidad que generó el cambio. Esto puede ampliar la mejora desde un equipo a toda la operación.

Para concluir, yo añadiría, el líder perfecto es quien conquista los corazones y las mentes de las personas, involucrándolas y capacitándolas para trabajar todos juntos hacia el éxito.

Un texto publicado con la colaboración de Jonathan Escobar Marín

www.jonathanescobar.com

Imagen por cortesía de FreeDigitalPhotos