La implantación del control estratégico en las pequeñas empresas

por Pedro Bartak

El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas.

En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control de gestión, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implantación de un control estratégico.

Dicha implementación perseguirá los siguientes fines:

a) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratégicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta).

b)   Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias.

c)   Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan estratégico.

d)   Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.

e)   Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el sistema, que pudieran dificultar el desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible eliminación.

f)   Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa.

g)   Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para asegurar el éxito de las estrategias formuladas.

La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para la correcta implantación de un sistema de control estratégico.

Estas etapas son:

a)   Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control.

b)   Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

c)   Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán los resultados para el control.

d)   Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico, y asignar responsabilidades.

e)   Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control.

A través del control estratégico, recibiremos una serie de datos que deberemos analizar convenientemente. De acuerdo con la evaluación que efectuemos de la importancia de la señal percibida, o del efecto y frecuencia del impacto de la desviación detectada, podremos diseñar las líneas de respuesta a adoptar.

En este sentido, si los cambios de las tendencias o efectos de los impactos son débiles o poco significativos, la Dirección se limitará a observarlos y adoptará a medio plazo, una serie de medidas preventivas o reservas estratégicas. Ahora bien, cuando los efectos sean importantes y se repitan frecuentemente, la empresa se verá obligada a responder de manera urgente, o bien deberá, según el caso, establecer acciones de respuesta programadas. En el caso extremo, nos encontraremos ante efectos y frecuencias de impacto tan importantes que pueden obligarnos a replantearnos la totalidad de la planificación estratégica.

I. Ansoff (1980) estudió las relaciones existentes entre los efectos de los impactos de las desviaciones y la urgencia que la empresa debería darse en la adopción de las respuestas. Cada una de las alternativas del control estratégico que se recogen en la figura 1, reflejan un nivel del sistema de dirección estratégica y una acción más o menos inmediata sobre el plan y las estrategias propuestas.

Efecto impacto

Urgencia respuesta

Débil

Significativo

Importante

Poco urgente

Eliminar el problema Observar tendencias Control permanente

Normal

Observar tendencias Observar tendencias o control periódico Acción programada

Muy urgente

Control periódico

Control permanente Acción inmediata

FIGURA 1

Alternativas del control estratégico:

Hasta aquí, hemos compartido algunas páginas, extraídas de un trabajo, de mucha mayor envergadura, del brillante autor, especializado en Pymes, y político de origen vasco, Francisco Javier Maqueda Lafuente.

Coincidimos con lo expuesto, por el autor, y vemos su extraordinaria permanencia en el tiempo, ya que esta publicación data de hace unos cuantos años.

Es más, podemos apreciar que el tema ha seguido en desarrollo, no como algunas “modas” empresariales pasajeras.

Es así, que hoy a los contenidos aquí expuestos, se han agregado temas como:

a)   Las luchas para obtener ventajas competitivas.

b)   El cambio vertiginoso, en todos los órdenes.

c)   El desafío y la ayuda que nos brinda la tecnología.

d)   El mayor acceso a la información y los modernos métodos de medición constante.

e)   Las nuevas estructuras, orientadas a procesos y diseñadas en redes.

f)   La calidad total y el enfoque al cliente.

g)   Las nuevas formas de trabajo y el liderazgo.

h)   La valorización del capital humano.

i)   Las nuevas maneras de evaluación económica-financiera (por ejemplo: el cálculo del EVA).

j)   La evolución continua de los tableros de comando y sus indicadores, hasta llegar al Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y sus cuatro perspectivas.

Todos estos conceptos, contenidos en un modelo sistémico, y más los que están por llegar, nos obligan a pensar en un nuevo sistema de planeamiento y control estratégico que es indispensable para todas las organizaciones, y cuándo decimos todas, que las Pymes no se hagan las desentendidas, diciendo: esto no es para nosotros…

Justamente, esto es principalmente para las Pymes, ya que forma parte de una idea que consiste en consolidar su profesionalización y ese cambio cultural, que los lleven a lograr la productividad adecuada, para sobrevivir y crecer en este mundo de los negocios, tan competitivo e impredecible.