En la que pasa del fundador a la generación que lo continúa, se produce el cambio generacional más importante de todos los traspasos. Para su dueño, el negocio creado no es solamente una , es casi un hijo, una extensión de la propia identidad. Lo maneja de manera personalista, centralizada, con un estilo distintivo impregnado en todos los empleados. Lidera con un control directo de cada detalle y una percepción encarnada de todo lo que sucede. La empresa "está en su cabeza", que es el tablero de mando de todo su funcionamiento.El hijo deberá encontrar su propio estilo, apropiarse de un espacio que ya tiene dueño y desarrollarse como futuro líder.
Cuando el fundador se retire, la empresa estará profesionalizada: habrá niveles reales de delegación; mayor distancia entre el nuevo líder y su gente; mecanismos de control más transparentes y la información -que ya no dependerá solo de la cabeza del líder, sino que circulará por fuera de ella- equilibrará la intuición.
Paradójicamente, para tener continuidad, la empresa se va a despojar de mucho de lo que la hizo sobrevivir y crecer hasta entonces. La pyme de esfuerzo, intuición y control mutará a una empresa de gestión, coordinación e innovación.
Los cambios más importantes que tiene que anticipar y encarar el dueño fundador de una pyme que comienza a familiarizarse porque los hijos están en edad de ingresar son:
Los hijos van a tener patrones
De todas las transformaciones que van a ir ocurriendo, la más importante es que así como el fundador era amo y señor, gerente y hacedor, dueño y decisor, el nuevo líder tendrá patrones: la familia. En principio, el patrón será el fundador que se ha retirado, y cuando llegue el día en que no esté, los patrones serán sus herederos, los otros hijos del fundador que no actúen como líderes.
Cuanto más conscientes del giro que va a dar la empresa sean los protagonistas clave, el fundador y los sucesores líderes o sucesores accionistas, más claridad tendrán para manejar las relaciones y anticipar situaciones.
Nueva inocencia del fundador
El fundador, que se hizo a sí mismo y parece estar de vuelta de la vida, ahora choca con el proceso de conducir al hijo con la misma ingenuidad con la que inició el negocio. Se encuentra sin saber de qué se trata, sin medir el alcance y tampoco las satisfacciones o sinsabores que le esperan en el día a día.
Cuando ya había luchado con la empresa y la tenía más o menos dominada, cuando podía manejarla de taquito, tiene que volver al ruedo para aprender cómo conducir al hijo. En verdad, tiene que hacer algo más difícil que aprender: debe "desaprender" mucho de lo aprendido para que funcione. A las mismas fortalezas que lo hicieron crecer a él, las va a tener que rediseñar para que crezca su hijo.
Este ingreso del hijo o la hija, que propuso con inocencia, lo toma desprevenido. Es un nuevo compromiso pero también un renacimiento que le permitirá dar un paso más allá.
Los recorridos del padre o madre y los de los hijos son diferentes
El fundador partió de la nada, sin jefes, sin estructura ni capital. Se tenía a sí mismo y tenía que irle bien. Tuvo errores y situaciones que tuvo que aprender a manejar. Hizo todo el esfuerzo del mundo para subsistir. El hijo comienza con una empresa armada que, aunque para el padre era un sueño inalcanzable, para él es solo la base para empezar. Y, a diferencia del fundador, no parte de cero, empieza con la pesada carga de la impronta de su padre.
Mientras que el fundador, cuando empezó, miraba al cliente, la segunda generación mira a su padre. Y tiene sentimientos encontrados, como el de querer demostrarle que puede ser tan buen empresario como él y al mismo tiempo querer ser él mismo; el de imitarlo y mostrarse diferente, o admirarlo y a la vez enjuiciarlo.
El recorrido del hijo será el de aprender a mirar al mercado y no a su padre; encontrar su propio estilo, apropiarse de un espacio que ya tiene dueño y desarrollarse como futuro líder.
El padre también tiene sentimientos contradictorios. Más de una vez va a pretender que sea como él, casi un clon, y se va a enojar si no lo ve suficientemente comprometido, pero al mismo tiempo le va a tener más confianza que a nadie. Más adelante se va a sorprender con sus ideas y su manejo de las cosas y va a encontrar en su hijo a un entrañable interlocutor de valor. No va a suceder de la noche a la mañana, porque la relación en la empresa no se da, se edifica. Van a andar y desandar caminos, cada uno de manera individual y, a la vez, los dos interactuando en la relación.