La satisfacción laboral nos implica como personas de manera íntegra pues su estudio abarca aspectos de psicología profunda, personalidad, motivacionales y de gestión de los Recursos Humanos.
En nuestra entrada abordaremos un núcleo de temas que, consideramos, son centrales en la comprensión presente de la satisfacción y con ello, del compromiso y la productividad de la gente.
Las motivaciones nos remiten a la canalización de la energía humana en pos del logro de metas. Podemos decir que una persona se encuentra débilmente motivada, o altamente motivada o comprometida de acuerdo a la orientación de su comportamiento.
Se considera que en su máxima expresión, esto es, el compromiso, las personas integran sus expectativas y capacidades personales con los requerimientos del puesto. En consecuencia se verifica una alta implicación y relación rol - persona de naturaleza fructífera. El comportamiento exterior es de gente que trasciende las rutinas y normas, pues agrega valor personal: su creatividad, pensamiento crítico, atención y dedicación profunda. Nuestra experiencia demuestra que las personas altamente motivadas se destacan por una cualidad sobresaliente: demuestran gran iniciativa y entusiasmo en su labor. Pero ¿cómo es posible lograr espacios capaces de motivar lo mejor de nosotros mismos? La respuesta es amplia y compleja. En primer lugar, veremos cómo las distintas Teorías de la Motivación Humana iluminan nuestro sendero.
- La tarea como fuente de satisfacción intrínseca.
- Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal.
- El contenido de las relaciones interpersonales.
- El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.
Los factores higiénicos se distinguen por dos motivos:
- Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima laboral, las condiciones físicas del empleo, o su remuneración. En buena parte, su satisfacción se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organización.
- Su presencia no es fuente de satisfacción pues forman parte del entorno habitual, de aquello percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de insatisfacción.
Los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, representan el grado de satisfacción de un empleado, la respuesta que un individuo da en virtud del cargo y de la naturaleza del puesto que ocupa. En otros términos, por aquí podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual y laboral de una persona. Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, sólo se producirá desmotivación. Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfacción Herzberg propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y desafíos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfacción individual que mantengan en alto la moral de una persona. Sus ventajas radican en el aumento de la motivación, de la productividad y en la reducción del ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompañada de una mayor remuneración.
- Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
- Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
- Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
No obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.Los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
La necesidad de afiliación, si bien en las investigaciones de McClelland no eran relevantes, en la actualidad se relaciona con la formación de ambientes laborales benévolos y favorables.
- Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
- Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
- El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que estaha establecido con la organización.
- La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.
IMPORTANCIA DE LAS REMUNERACIONES En el informe sobre Marca Empleadora, confeccionado por la consultora internacional Great Place to Work , se destacan como uno de los primeros atractores de una empresa a las remuneraciones y beneficios. Medidos en promedio de todos los niveles organizativos, esto es, gerentes, jefes, profesionales, administrativos y operativos, el cuadro de situación de factores motivacionales arroja en las empresas encuestadas:
- Remuneraciones y beneficios: 30%.
- Clima Laboral: 25%.
- Desarrollo Profesional y promoción interna: 16%.
- Valores éticos: 12%.
- Calidad de Productos: 10%.
- Equilibrio de vida laboral y personal: 5%.
- Otros: 2%
Desde el análisis del puesto de trabajo, las remuneraciones pueden ser percibidas por la gente en forma subjetiva y relativamente objetiva. La relativa objetividad está dada por el valor de mercado de la posición. Cada oficio o profesión tendrán su "precio" y ello fluctuará de acuerdo a varios factores entre ellos:
- La demanda presente del puesto o profesión.
- La abundancia o escasez de los mismos.
- Su capacidad de crear valor agregado.
- El nivel de actividad de la economía.
- La riqueza o prosperidad de la región.
- La valoración cultural o social que adquieran las profesiones.
- Las utilidades o beneficios obtenidos por la empresa.
El satisfactor estará dado en la comparación hecha entre la remuneración obtenida y aquella que se paga en forma objetiva en el mercado. El colaborador catalogará a la empresa como "buena o mala pagadora", de acuerdo a esta comparación. Ahora bien, la medida de satisfacción subjetiva depende de la percepción entre el esfuerzo realizado (trabajo) y la remuneración obtenida (recompensa).
El modelo motivacional de Víctor Vroom bien puede interpretar la relación subjetiva entre el trabajo y el salario. Según Vroom, la motivación surge de una serie de expectativas despertadas en función a la valoración propia de los logros obtenidos en el puesto, su autoimagen o valoración personal y las recompensas obtenidas (materiales remunerativas e inmateriales simbólicas como el reconocimiento). De manera similar, el modelo de expectativas de Porter y Lawler admite que diferentes niveles de desempeño producen variaciones en retribuciones y como consecuencia, de satisfacción laboral. Entonces una persona que en su visión ha obtenido un desempeño importante y tiene bien en alto su autoestima, abrirá una expectativa mayor de recompensas que alguien con un desempeño opuesto. Un aspecto importante, que combina percepciones objetivas y subjetivas, es la capacidad de compra de la remuneración, el estilo y calidad de vida al que permiten acceder. El consenso es que el salario debe, al menos para significarse como satisfactor, cubrir las necesidades básicas alimenticias, educacionales y recreacionales de la persona. La administración de incentivos remunerativos constituyen otro aspecto perceptual a considerar. ¿Qué es un incentivo? Se considera incentivo a toda aquella compensación de contenido motivacional que recompensa en forma directa un esfuerzo adicional. Este el caso de las remuneraciones variables, los premios a la productividad o los incentivos por logro de objetivos. Mientras el salario mensual es considerado como un algo "fijo" y por lo tanto higiénico, en tanto no se asocian en forma directa recompensas con resultados, las comisiones o salarios variables obran, llegado el caso, como motivadores directos del desempeño.
El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémicoderivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos. En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:
- Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
- La relación entre las expectativa y el desempeño.
- El compromiso percibido en forma subjetiva.
- Las necesidades propias de capacitación.
- La visión personal del puesto de trabajo.
- La percepción sobre las políticas de empresa.
Clave: Percibir el Contexto Emocional La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
- Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
- Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
- A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.
- El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
- Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
- Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
- Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
- Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.
El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.
En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.
En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban." Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.
En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse
¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.
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