uienes estamos en el mundo de la consultoría y nos toca por ese motivo viajar constantemente, vivimos revisando las culturas organizacionales de cada empresa, y la auscultamos cotidianamente, tal como un médico revisa a un paciente. Basta llegar a la recepción, escuchar los diálogos entre los empleados, ver cómo se saludan, ver su atención o indiferencia, percibir su clima, para hacerse una idea acerca de la empresa en la que uno está. Esta agudeza se va desarrollando en la medida que uno más visita empresas y cuando se tiene el privilegio de conversar con su alta directiva, puede contrastar los valores muchas veces “aspiracionales” de la directiva, que contradicen la realidad palpable de la cotidianidad organizacional.
Siempre se da aquel reclamo, donde los directivos con desesperanza te consultan, ¿cómo hacer para que los valores sean convertidos en conductas que los empleados modelen y ejecuten como parte de su cotidianidad?, ¿cómo cerrar esa brecha perversa entre los valores “debidamente concertados en la convención de la empresa” o, los que provienen del corporativo vs “los de la práctica diaria que los contradicen”.
Recientemente, me tocó observar esta experiencia, en un vuelo de avión, coincidí con el Vicepresidente de RR.HH. de una empresa, que acompañado de otra empleada de menor nivel, se dirigían a visitar una de las sucursales de la empresa en otro país, conozco a ese ejecutivo, y ví como en la entrada de inmigración, el esposo de la empleada, se despedía efusivamente y le decía a este ejecutivo que se la cuidara, luego pasado los trámites migratorios, observé la interacción, con cierto asombro… ya en la sala de espera, el ejecutivo estaba por su lado y la empleada por otro, como si se tratara de personas que no se conocen o, que no se hablan, aspecto que me pareció inusual, además de fuera de lugar; en razón de que lo común en este tipo de situaciones, es que se realicen alianzas y se unan los grupos, en particular si son de la misma empresa y si van en un viaje de negocios.
¿Qué cosas podían pasar para que cada quien este en por su lado?, ¿Será que son de rangos organizacionales diferentes, lo cual hace -que ni siquiera- puedan dirigirse la palabra en una sala de espera?, y me quedé con esas preguntas en la cabeza.
Pareciera que al entrar al avión se me aclaró la situación, el ejecutivo entró en primera clase y, la empleada mucho después en el asiento que corresponde como clase de turista junto al resto de los pasajeros.
Estando en ese vuelo, recordé la indignación nacional que se produjo en los Estados Unidos cuando en diciembre del 2008 los presidentes de las empresas automovilísticas Rick Wagoner de GM, Alan Mulally de Ford y Bob Nardelli de Chrysler llegaron al congreso a pedir dinero para que las auxiliaran, lo interesante ¿no es por qué fueron?, sino ¿el cómo llegaron? y resulta que ambos llegaron en costosos aviones privados, mientras que anunciaban a sus empleados planes de recorte de costos y gastos, ¡gran paradoja!
Esa ilógica e inentendible acción, puso a la opinión pública a preguntarse cómo esos ejecutivos de la industria automotriz, tenían la autoridad moral de pedir dinero para salvar industrias con problemas -que ellos no habían sabido manejar- y a la vez su despliegue laboral está enmarcado en aviones privados, jugosas bonificaciones y groseros beneficios.
Son esas realidades, las que hacen que los valores “acartonados en las oficinas corporativas” no sean vividos en los cuadros de menor jerarquía, entre otras cosas porque el ejemplo contradice su ejecución.
Volviendo al caso en cuestión, que me llevó a escribir este artículo, me preguntaba, como es posible el comportamiento de este ejecutivo con la empleada si son los valores de trabajo en equipo y, orientación al control de gastos, dos de los valores más emblemáticos y sobre los que divulga esta empresa industrial a sus clientes y relacionados?.
¿Que podría pensar la secretaria que solicitó el pasaje para estos empleados, en relación al valor de la austeridad o consciencia de costos, cuando la empresa gasta montos diferentes dependiendo de la posición del empleado?.
¿Que podría pensar la empleada, sobre el valor del trabajo en equipo que tanto profesa esta empresa, cuando estando en la misma sala de espera con el Vicepresidente –nada más y nada menos que- de RR.HH., él mismo no tuviera la más mínima cortesía de acompañarla durante las horas de espera?.
La verdad, es que entendí y de una manera muy ilustrativa, el por qué es tan difícil que se “vivan” los valores. Decía el gurú de la gerencia Peter Drucker que el liderazgo lo establecemos con el ejemplo, al igual que los valores. No se puede pedir valores de orientación a reducción de gastos y trabajo en equipo, cuando en circunstancias tan cotidianas, como un vuelo de trabajo, las conductas contradicen esos valores.
Si queremos construir valores, no los plasmemos en afiches para la recepción de la empresa, primero vivámoslos con nuestros comportamientos, que servirán de ejemplo para la transformación.
Alejandro Rivera