Recientemente he encontrado en Scribd.com una colección de clásicos de la muy afamada "Harvard Business Review" en su versión para América Latina y en el número que se titula "Lo que hacen los grandes líderes" con data de 1961, me he sorprendido pues varios autores entre ellos Daniel Goleman, tratan el tema de liderazgo mucho como lo entendemos en estos días: un fenómeno que pasa por la integridad del líder y su capacidad de empatía y sintonía emocional con sus colaboradores. "Los intentos de analizar el liderazgo tienden a fallar porque el aspirante a analista concibe mal su tarea. Por lo general, no estudia el liderazgo en absoluto. En su lugar, estudia la popularidad, el poder, el talento para el espectáculo, o la sabiduría para la planificación de largo plazo. Algunos líderes poseen estas habilidades, pero ellas no forman parte de la esencia del liderazgo" afirma en esa revista W. Ch. Prentice y más tarde lanza un axioma: "El logro excepcional de un gran líder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores"
Movido por ese material quise poner en orden algunas de las ideas que tengo sobre las relaciones que se dan entre el líder y la cultura organizacional y subirlas a este blog. He de decir que son varias las acciones de los líderes que influencian la cultura organizacional, muchas de ellas son hasta inconscientes y muchas caben dentro de lo "informal" del rol. Para comprender un poco como es que esto sucede es preciso comprender que es una "cultura organizacional" para lo cual definiremos "cultura" como la mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado, mientras que entenderemos la "Cultura Organizacional" como la define Chiavenato (1989) "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."
Acerca de cómo se construye y reproduce la cultura es oportuno revisitar a Margareth Mead, antropóloga norteamericana que en su libro " Adolescencia, Sexo y Cultura en Samoa "(1928) describió por primera vez como se reproducen las culturas. Mead propuso que hay tres fuentes que permiten la reproducción de las culturas, las historias contadas por las generaciones anteriores, por ejemplo los abuelos, en segundo lugar los valores y creencias que los niños y jóvenes aprenden de los padres y finalmente los rituales, símbolos materiales y el lenguaje que esos niños y jóvenes aprenden junto a los pares. Díganme si esto no es precisamente lo que sucede en las empresas si quisiéramos desglosar cómo es que los colaboradores aprenden, viven y reproducen la cultura.
Los líderes con el paso del tiempo van construyendo un sistema de creencias y valores, por ejemplo lo que se permite o no, lo que se premia o castiga, los mitos, las anécdotas aleccionadoras, la naturaleza y fines de la organización, etc. Esta construcción se decanta en un conjunto de creencias compartidas al que se apega el elemento humano de la organización y se trasmite por medios tanto formales como los manuales, boletines, signos externos, protocolos y otros, así como por lo informal, como las historias, los mitos y anécdotas que las personas cuentan de cómo ha sido y es la empresa. Ese manojo de cosas que es el sistema de creencias y valores da un perfil característico a la organización. Para pensar en una comparación elocuente: la cultura es a la organización lo que la personalidad es al individuo.
En este contexto de entender la cultura organizacional cuando hablamos de acciones de los líderes no debemos asimilarlas con la toma de decisiones sino mas bien con los mensajes que, con intención o sin ella, trasmiten al conglomerado humano de la empresa, por ejemplo al sancionar las faltas o reforzar los logros, al asistir o no a ciertos eventos que son apreciados por los colaboradores, al manejar una crisis, etc.
Si bien la investigación sobre el tema incluye a otros modeladores de cultura, tales como los indicadores de desempeño, las prácticas de Recursos Humanos, la vocación estratégica (Visión, Misión y Estrategia), la estructura organizativa y el contexto competitivo, sin duda son las acciones de los líderes las que mayormente influencian positiva o negativamente a la cultura organizacional.
En la era de internet si hablamos de una cultura Google, Apple o Microsoft, es porque sus fundadores y sus ejecutivos, desde el nivel superior hasta los mandos medios, han conformado sistemas de valores y creencias particulares que perfilan a esas empresas. Esos son casos de éxito y empresas que quieren ser seguidas por otras.
Tristemente el fundamento es el mismo para comprender a empresas con culturas organizacionales enfermizas, ambiguas y conformistas han sido las acciones de sus líderes, deliberadas o no, las que han permitido que esa sea su configuración como cultura, probablemente han sido líderes enfermizos, ambiguos y conformistas también.
Rodrigo Gómez Jiménez
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