Estimad@s amig@s
Sinopsis
La empresa familiar ocupa, por méritos propios, un espacio destacado en la economía española y goza de un merecido reconocimiento en el tejido empresarial de nuestro país. La evolución de estas organizaciones y de sus modelos de gestión a lo largo de los años viene a confirmar su fortaleza, su solidez y sus credenciales como un elemento dinamizador de peso en el camino de la recuperación económica.
Las peculiaridades y las características únicas de estas empresas merecen un análisis propio y, sobre todo, merecen poder contar con respuestas a la medida de sus necesidades. El asesoramiento estratégico y especializado a estas instituciones contribuye positivamente a reforzar su posicionamiento en el mercado y a impulsar su diferenciación.
Deloitte conoce el importante papel que las empresas familiares desempeñan en la economía española y por eso pone al servicio de estas organizaciones todo el talento, el conocimiento y la experiencia de sus profesionales. La multidisciplinariedad de la firma permite poner a disposición de las empresas familiares una amplia oferta de servicios con los que dar respuestas de valor añadido a estas organizaciones y contribuir a su desarrollo.
Los retos de la empresa familiar son también los retos de una economía que tiene ante sí el desafío de la recuperación. Deloitte, como firma líder en la prestación de servicios profesionales, contribuye con su actividad al crecimiento de estas organizaciones.
«Ojos en el pasado,
mirando hacia el futuro»[i]
Prólogo[ii]
Las paradojas suelen producir una tensión que se acentúa en situaciones críticas (…) ha sido muy habitual escuchar numerosas críticas a “las paradojas del capitalismo”, “las paradojas del estado del bienestar” o “las paradojas de la democracia” (…)
(…) en las organizaciones, y más en concreto en las empresas, las contradicciones generadas por la forma de ser o la cultura de determinadas personas pueden producir tensiones que le resten competitividad o pongan en peligro su continuidad sin remisión. Lo paradójico ―que en algunos departamentos relacionados con la creatividad o la innovación puede resultar positivo― desorienta al cliente, al trabajador o al mejor directivo si se convierte en la regla principal de la estrategia de la empresa.
(…) el carácter familiar de una empresa suele implicar un mayor riesgo de que se produzcan paradojas en la gestión y en el diseño de su estrategia (…) no existe la neutralidad, y si las contradicciones que conlleva lo familiar frente a lo empresarial no destruyen la compañía, lo hacen más fuerte, pudiendo llegar a convertirse en el secreto de su éxito.
«Dirige la empresa con tu corazón
y con tu dinero»[iii]
Prólogo[iv]
Disyuntivas que no son tales
Una de las singularidades de la empresa familiar frente al resto de las organizaciones es la coexistencia de dos circunstancias ―familia y negocio― con dinámicas, necesidades y entornos propios. La adecuada combinación de ambas es uno de los factores clave del éxito de la empresa, y alcanzar un equilibrio entre ellas contribuye de forma importante a hacerla prosperar y desarrollarse. En la mayoría de las ocasiones los intereses de la familia y el negocio coinciden pero existen momentos puntuales en los que se plantean ciertas disyuntivas: reparto de dividendos o inversión en el negocio, libertad individual o lealtad al grupo, tradición o cambio, son sólo algunos ejemplos.
(…) aceptar la ambigüedad e incertidumbre que contienen, y gestionarlas creativamente para hallar alternativas que lleven a los mejores resultados a largo plazo para familia y negocio (…) la incorporación de nuevos miembros de la familia en la gestión y propiedad del negocio implica más planes de sucesión, sistemas más sofisticados que envuelven a familia, propietarios y directores, y más métodos creativos de crecimiento financiero (…)
«El grupo [la empresa] celebra reuniones entre lo viejo y lo nuevo,
el pasado y el presente,
la experiencia y la curiosidad,
el entusiasmo y la perspectiva a largo plazo»[v]
Presentación[vi]
(…) el libro muestra cómo maximizar los puntos positivos tanto para la familia como para la empresa (…)
¿Por qué es crucial elegir en estos momentos?
(…) lo que necesitan las empresas familiares no es una respuesta nueva y simplista, sino métodos más clásicos y de eficacia probada para resolver problemas (…) por naturaleza, llenas de problemas que son realmente paradojas (…) aprender a identificar y gestionar paradojas aporta un valor esencial a las familias que poseen empresas y a sus empresas familiares. La gestión de las paradojas exige paciencia e ideas originales, no recetas (…)
Una paradoja[vii]está formada por dos lados que parecen opuestos, pero que, de hecho, se apoyan mutuamente.
(…) las paradojas clásicas a las que se enfrentan las empresas familiares: crecimiento frente a liquidez, libertad individual frente a lealtad al grupo, tradición frente a cambio y otras (…) la mejor respuesta a largo plazo es ambos elementos (…) “frente a” debe sustituirse por “y”.
(…) ejemplos de problemas a los que se enfrentan dichas empresas (…)
Ø¿Qué miembros de la familia pueden trabajar en la empresa familiar?
Ø¿Quién será miembro del Consejo?
Ø¿Quién tendrá acciones?
(…) ¿Cómo se puede afrontar? Debe aprenderse a gestionarlos. ¿Cómo? (…)
«Es maravilloso que nos hayamos topado con una paradoja,
porque ahora tenemos la esperanza de avanzar»[viii]
Introducción
Cómo apreciar ambos elementos
(…) problema, común de las empresas familiares. Los gestores de la familia quieren retener el máximo capital posible en la empresa, para tener reservas contra la competencia y financiar un buen crecimiento. Los accionistas de la familia que no trabajan en la empresa piensan que la mayor parte de su seguridad personal y patrimonio neto están atados al negocio, por lo que están a favor de conseguir mayores dividendos. Es la paradoja del crecimiento y la liquidez. Son necesidades contradictorias, pero ambas son válidas.
Las familias que gestionan bien las paradojas saben que, frente a una paradoja como la del crecimiento y la liquidez, no hay una solución facil, sino únicamente una gestión de la tensión entre las dos opciones deseables (…)
(…) las familias las abordan desarrollando una capacidad y una habilidad internas para vivir y prosperar frente a contradicciones y paradojas, tanto si son conscientes de ellos como si no.
ØCapacidad para identificar paradojas y comprender y aceptar la ambigüedad asociada a ellas.
ØHabilidad para utilizar ambos polos de la paradoja para generar ideas más precisas y profundas y lograr resultados superiores a largo plazo.
¿Cómo desarrollan esta capacidad y habilidad las empresas familiares? (…)
¿Por qué aparece este fenómeno en las empresas familiares en particular? (…) cuando las empresas familiares se enfrentan a problemas, suelen aparecer dos perspectivas que, aparentemente, están en conflicto: la de la familia y la de la empresa (…) estos puntos de vista no son excluyentes, sino que se apoyan el uno al otro (…) una empresa familiar, una familia y una empresa, es la “paradoja suprema” (…)
La capacidad y la habilidad para gestionar paradojas radican en (…)
Ø(…) se debe reconocer que no todos los problemas han de tratarse de la misma forma (…) algunos son problemas evidentes que hay que resolver, pero otros son paradojas que hay que gestionar.
Ø(…) se debe valorar y aceptar la ambigüedad y la incertidumbre inherentes a la paradoja (…)
Ø(…) se debe aceptar (…) la tensión inherente de los dos lados aparentemente opuestos de la paradoja (…)
Ø(…) la gente debe desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para gestionar con éxito las paradojas[ix].
(…) ¿Con qué frecuencia los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen “discusiones” sobre cambiar las cosas o mantener en status quo? (…) ¿Con qué frecuencia se mantienen estos cambios? (…)
PROBLEMA
¿Se puede solucionar? -> SOLUCIÓNEMOSLO
ØNo es continuo
ØTiene final
ØEs solucionable
ØHay dos alternativas, pero no son interdependientes
¿Se puede gestionar? -> GESTIÓNEMOSLO
ØEs algo continuo
ØNo tiene final
ØNo es solucionable
ØSon dos verdades interdependientes
Al tratar con una paradoja, está demostrado que habrá incertidumbre. Ténganosla en cuenta: acepte la ambigüedad y, luego, busque las tensiones que contiene la paradoja.
«Los negocios familiares
se centran enormemente en ambos elementos,
el pasado y el futuro»[x]
Las Empresas Familiares dentro de su estrategia de mejora continua deben dotarse de herramientas que ayuden a seguir administrando el legado.
Dividiremos éstas en tres grupos: aquellas que ayudan a la relación familia—dirección a la que denominaremos políticas. Un segundo grupo que servirá de ayuda a la dirección—propietarios a la que identificaremos como reglas. Y un último grupo para familia—propietarios que son los valores /visión /propósito.
No todos los libros son de lectura recomendada para los diversos stackeholder que tienen las Empresas Familiares, pero la obra que nos ocupa hoy Las paradojas de la Empresa Familiar si lo es. Debería de leerse y después trabajar propuestas mejora dentro de los famosos círculos: propiedad, gobierno y gestión, pero me vais a permitir que os recomiende incluir el cuarto círculo, la familia. No nos olvidemos de lo que han aportado y pueden aportar en el futuro.
Seamos una Empresa Familiar inclusiva. Pongamos en valor la importancia de la “y” y apartemos de nuestro día a día el “o”. no podemos trabajar todo el día con escenarios de ¿esto beneficia a la empresa o a la familia? Y pasemos a construir hipótesis en base a ¿Cómo captura valor la familia y la empresa?
¿Hay que gestionar las paradojas en la Empresa Familiar?
Ø¿Por qué?
Ø¿Cómo lo hacéis?
Para gestionar primero hay que identificar
Ø¿Tenemos hecho ese trabajo?
Como recomendación final: Sigamos yendo despacio para ir deprisa.
«El cambio no cambia la tradición.
La refuerza.
El cambio es un reto y una oportunidad,
no una amenaza»[xi]
¿Dónde se encuentra actualmente el punto de mira de su empresa familiar: en la familia o en la empresa?[xii]
(…) ¿Qué anteponer: la familia o la empresa?[xiii]
(…) ¿Cómo responder a está pregunta? (…) la mejor respuesta es elegir ambos: Primero la familia y Primero la empresa.
(…) inclusión (…) se puede lograr introduciendo la conjunción “y” dentro del término “empresa familiar”: familia y empresa” [xiv](…)
(…) uno de los conflictos es la sucesión del liderazgo o la transmisión generacional. La familia prefiere que asuma el mando un miembro de la siguiente generación de la familia, mientras que la empresa busca a alguien con unas cualidades específicas (…)
Conflictos entre la familia y la empresa
Familia
Empresa
Conflictos potenciales
> Sucesión /Transmisión
> Propiedad
> Empleo familiar[xv]
Paradojas comunes en la empresa familiar
Empresa
Familia
Sucesión /transmisión
Mérito
Igualdad
Propiedad
Derechos de
Intereses de
la mayoría
la minoría
Empleo familiar[xvi]
Selectiva
Incluyente
¿Qué hay que hacer para tener éxito?[xvii](…)
ØDebe mantenerse la empresa lo suficientemente fuerte y sana para que perdure hasta la siguiente generación.
ØHay que seguir teniendo una familia sana hasta llegar a la siguiente generación.
(…) preguntas difíciles: ¿alguna vez disfrutarían ellos de los beneficios financieros de la empresa? ¿Tendrían que trabajar en la empresa para percibir algo de ella? A la hora de cubrir algún puesto de trabajo en la empresa, ¿se les tendría en cuenta?
(…) ¿Cuándo empezarían a repartir dividendos?[xviii] (…) desean ver algunas oportunidades para cosechar parte del valor que había construido a través de las generaciones, en beneficio de sus hijos, en lugar de ver que todos los beneficios se reinviertan en la empresa (…) paradoja de la cosecha y la inversión[xix].
(…) las políticas también pueden evitar que aparezcan los conflictos. Lograr el éxito en el proceso de desarrollar las políticas reforzará la confianza y la competencia de la familia, y ayudará a la empresa a avanzar con menos distracciones (…)
Dirección y propietarios
¿Quién será miembro del Consejo de Administración?[xx]
ØBasado en la relación familiar
ØBasado en habilidades y experiencia
¿Qué cantidad repartir como dividendos?[xxi]
ØRepartos para propietarios de la familia para recompensar su inversión.
ØConservar cash en la empresa para invertir en el futuro.
Composición del Consejo
¿Qué tamaño debería tener el Consejo de Administración para lograr mayor efectividad?
¿Qué proporción del Consejo estará compuesta por miembros de la familia?
¿El presidente y el director general serán la misma persona?[xxii]
Conflictos entre propietarios y familia
¿Quién tendrá acciones?[xxiii]
ØTodos los miembros de la familia
ØBasados en la participación y la contribución
La propiedad de las acciones
¿Las acciones se colocan en trusts[xxiv] o se recibirán directamente?
¿La familia política puede ser propietaria de acciones?
¿A qué edad recibirán los beneficios los beneficiarios?
Resolución de problemas
ØSe comprende el problema, se evalúan las alternativas y se decide una acción (planificar).
ØSe implementa la acción elegida (hacer).
ØSe revisa el resultado para confirmar que se ha solucionado el problema (comprobar).
ØSe corrige todo lo necesario (actuar).
Políticas de dividendos
ØPrimero la empresa: Ni dividendos, ni repartos
ØPrimero la familia: Dividendos o repartos fijados generosamente
Reuniones familiares
ØPrimero la empresa: El orden del día está dominado por temas de negocios
ØPrimero la familia: El orden del día está dominado por temas de relación
(…) ¿Qué tipo de culturas empresariales y familiares fomentan el éxito en la gestión de las paradojas? ¿Qué tipos de atributos culturales obstaculizan el camino? (…)
Paradojas y síntesis
ØLa tradición y el cambio
ØLo individual y lo colectivo
ØLa sinceridad y la diplomacia
«Si optamos por vivir una vida más espiritual,
debemos ser más espontáneos,
comprometidos y contemplativos»[xxv]
Las paradojas de la empresa familiar
Amy Schuman
Stacey Stutz
John L. Ward
DEUSTO
Link de interés
• Las tres tensiones
• El relevo generacional en la empresa
• La sucesión en la Empresa Familiar
• El Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Génesis del Consejo
• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar
• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• El régimen jurídico del protocolo familiar
«Una creencia no es una mera idea que la mente posee,
sino una idea que posee la mente»[xxvi]
ABRAZOTES
[i] Familia Beretta
[ii] Javier Quintana
[iii] Familia Beretta
[iv] Fernando Ruiz
[v] Axel Johnson Ab
[vi] Amy Schuman, Stacey Stutz, John L. Ward
[vii] (…) una paradoja no se puede “resolver” pero se puede [y se debe] gestionar efectivamente (…) las paradojas se deben gestionar constantemente, ya que no tienen un final específico.
[viii] Ídem
[ix] (…) capacidad y la habilidad de apreciar y gestionar paradojas. Esto significa:
ØConcienciarse de que las paradojas son un problema distinto.
ØSer capaz de tolerar e incluso aceptar al ambigüedad y la incertidumbre asociadas con las contradicciones que incorpora una paradoja.
ØDesarrollar las habilidades para gestionar paradojas.
[x] Debemos hacer ambas cosas, honrar el pasado y dejar paso al futuro.
Ø(…) ¿Cómo dice el sucesor de una empresa familiar “Valoro el pasado, honro y valoro el pasado” y “Tenemos que cambiar” al mismo tiempo
[xi] Príncipe Felipe, Duque de Edimburgo
[xii] ¿Por qué?
Ø¿Dónde se debería encontrar?
Ø¿Qué piensa hacer la familia y la empresa para evitar asimetrías presentes o futuras?
[xiii] ¿Por qué?
[xiv] (…) para la familia es mejor proteger los intereses del negocio y, para la empresa, es mejor implicar a la familia.
[xv] (…) el empleo debería basarse en las habilidades y las cualificaciones según las necesidades individuales y de negocio. ¿Cómo deberían gestionarse estos potenciales conflictos y contradicciones?
[xvi] Paradoja del merito y la igualdad
Ø¿Qué miembros de la familia pueden trabajar en la empresa familiar?₁ o Requisitos estrictos para los miembros de la familia
o Todos los miembros de la familia tienen derecho a ser empleados.
₁ ¿Queremos ser selectivos o inclusivos?
Ø¿Contratamos a la familia política?
Ø¿Los miembros de la familia deben tener experiencia laboral externa?
Ø¿Encontramos un puesto de trabajo para nuestros hijos, de manera que puedan quedarse cerca de casa?
[xvii] ¿Por qué no podemos tener una empresa familiar y una familia feliz al mismo tiempo?
John Ward
[xviii] Pelar el gato
[xix] “Su objetivo ultimo no es el beneficio, sino la continuación [de la empresa]”.
[xx] Representación y cualificación
[xxi] Cosecha o inversión
[xxii] En caso afirmativo ¿Nos podría ser de ayuda incorporar al Consejo la figura del Consejero Coordinador?
[xxiii] Igualdad y mérito
[xxiv] Fundación
[xxv] Santa Teresa de Jesús
[xxvi] Robert Bolton