Es que el griego, según relatan sus discípulos, al ser interrogado sobre sus saberes y conocimientos, prefería devolver preguntas en lugar de respuestas universales, a riesgo de ser tildado de inepto, con el fin de que sea el otro quien llegue a la verdad por sus propios medios. En otras palabras, el maestro invitaba a poner en tela de juicio a las convenciones, los prejuicios, el sentido común y las ideas sin examen previo, con el objeto de llegar a una reflexión y ser capaz de tomar una decisión con pleno conocimiento de causa. De esta forma, dio nacimiento a su célebre método socrático, inmortalizándolo con su famosa frase "Solo sé que no sé nada".
Ahora bien, para realizarse cuestionamientos, no hace falta ser filósofo ni intelectual. La propuesta socrática es acertada para todo aquel que se vea en situación de tener que entender algún hecho en profundidad y de deber tomar acciones al respecto. Esto abarca, por supuesto, a quienes conducen las pymes argentinas en el caótico año que corre. Pues, durante el 2020, dada la incertidumbre y las adversidades propias de estos tiempos, son muchas las circunstancias asumidas por las empresas sin un adecuado análisis. Por ello, es preciso que cada empresario delibere si reflexiona acerca de la génesis de los dilemas que tiene que resolver a diario, en orden de poder evitarlos en el futuro o si, por el contrario, simplemente se dedica instintiva e irreflexivamente a encontrarle la respuesta más rápida.
En esta columna abordaremos una técnica empresarial ideada en la década del 70 por el japonés referente en los negocios, Sakichi Toyoda, denominada el método de los cinco porqués, cuya moción central es relacionar a la política de inversiones con la prevención de los síntomas más conflictivos. Desde la perspectiva de esta herramienta, es importante concebir que, en la base de cualquier problema aparentemente técnico, hay un error humano. Así, los 5 porqués nos ofrecen la oportunidad de descubrir cuál ha podido ser este impedimento.
Para comprender mejor la práctica en cuestión, comentaré una situación real de quejas sobre un producto nuevo, abordada a la manera de Toyoda:
Líder: - "El asunto es que el producto recientemente lanzado presenta una falla en una característica"
Consultor: - "¿Por qué?"
L: - "Aparentemente porque falló un servidor".
C: - "¿Y por qué falló el servidor?"
L: - "Porque se utilizó de manera inadecuada".
C: - "¿Pero porqué se usó de manera inadecuada?"
L: - "Porque el ingeniero no sabía usarlo apropiadamente".
C: - "Entonces ¿Por qué no sabía usarlo apropiadamente?"
L: - "Porque nadie le enseñó".
C: - "Por último, ¿Por qué no le enseñaron?"
L: - "Por qué el director pensó que al personal nuevo no había que capacitarlo y cuando el ingeniero intentó consultar la dificultad, los empleados de antaño le dijeron que estaban muy ocupados. Que se arregle."
En este ejemplo se verificó que el verdadero móvil de la queja de los clientes era una falta de compañerismo por parte de los colaboradores con mayor antigüedad en la pyme hacia los más novatos. No obstante, si bien esta información es valiosa, no es suficiente. Es nada más que el inicio del camino que conducirá a una solución.
Entonces, el primer consejo del magnate nipón es que, habiendo encontrado la raíz del daño, se debe hacer una inversión en solucionarla. Vale aclarar que esta debe ser proporcional al inconveniente en sí mismo. Dicho de otro modo, no es provechoso hacer grandes gastos en la prevención de un conflicto a no ser que no el mismo esté generando grandes complicaciones para la organización.
Pero esta pericia también tiene sus riesgos. A estos se los denomina la maldición de las cinco culpas. ¿Por qué? Porque en las pymes se tiende a demostrar baja tolerancia a la crítica y a sobre reaccionar ante las contrariedades, o a frustrarse si las cosas no pasan como se anticipó. Por ende, es común que ante las conclusiones de los 5 porqués todos empiezan a señalarse con el dedo. Afortunadamente, existen ciertas tácticas para evitar que el plan falle.
En primer lugar, es menester asegurarse de que todos los afectados por la molestia estén en la sala cuando se analiza la razón de fondo. De este modo, en dicha reunión es aconsejable incluir a quien haya descubierto el obstáculo, quienes hayan intentado arreglar el síntoma, a los que indirectamente tienen participación y a la persona que haya tomado decisiones relacionadas con este escenario.
A propósito, existen otras condiciones previas que facilitan el éxito de los cinco porqués: la principal es la confianza mutua. Igualmente, es indispensable una conducta tolerante con los errores la primera vez, pero sin permitir que estos se repitan. Asimismo, luego de haber llevado a cabo el esquema de incógnitas, el equipo debe preguntarse ¿en qué fallas convendría centrarse? En pro de determinar si correspondería solucionar una complicación individualizada o trabajar sobre todo un conjunto de escollos relacionados.
A su vez, el instrumento de los cinco porqués implica enfrentarse a verdades desagradables dentro de una compañía, ya que reclama gastos en precauciones a expensas de otros en nuevos productos o características. Además, los equipos podrían sentir que no tienen tiempo para estas tareas.
Por consiguiente, este procedimiento requiere de un liderazgo flexible pero, al mismo tiempo, justo. Por este motivo, es clave que el equipo conformado para la labor cuente con estas características, resultando vital que alguien con autoridad auténtica en la empresa sea quien conduzca el proceso, buscando activamente que se respeten sus recomendaciones y actuando como árbitro si estallan los desacuerdos. Esta persona debería moderar todas las reuniones, tomar decisiones sobre las diferentes etapas de prevención y asignar el trabajo relacionado con lo que se ha decidido en cada encuentro. En la misma lógica, sería conveniente seleccionar a un responsable en cada área en que se use el programa. Cada uno de ellos debería tener suficiente antigüedad y conocimiento de la empresa como para ser capaz de garantizar que se realicen las actividades requeridas, pero no tantas responsabilidades como para que le limiten cumplir con esta función.
Otra sugerencia de Toyoda para la correcta implementación de su régimen es empezar por algo pequeño y ser especifico. Esto significa comenzar con un conjunto de indicios objetivos concretos para aprender sobre el desarrollo de los cinco porqués y luego expandirlo a áreas más decisivas. Cuanto más determinadas sean las señales, más fácil será para todo el mundo reconocer la contrariedad.
De nuevo, intentando clarificar la doctrina del oriental, citaré otro caso real interpelado desde su instrumento. Se trata de una pyme que tenía trabas en su facturación. Con mi ayuda como asesor externo, su dueño diferenció una fecha como punto de partida. A continuación, segmentó la documentación y separó un volumen pequeño de información, optando por poner foco en un subconjunto de datos, relacionados con transacciones con tarjetas de crédito. De inmediato, organizó reuniones cortas y aplicó cambios simples en cada nivel de la investigación. A medida que las tareas se iban cumplimentando, fue virando a otras categorías, por caso, la de facturas, luego la de los impuestos, siguiendo así por varios meses hasta lograr resolver todos los pendientes en ese sector, después en otro, etc., siempre aprendiendo de la experiencia.
Para finalizar, quisiera hacer hincapié en que para hallar las verdades del mundo empresarial es relevante comprender el contexto, pero igual de sustancial es saber lo que sucede en el interior de la empresa, como bien intuyó el genio ateniense con su <<conócete a ti mismo>>. Recordemos que, para Sócrates, la comprensión no versa sobre la realidad observada a simple vista, sino sobre sus riquezas ocultas, las cuales se descubren tras un riguroso examen que enriquece a quien lo realiza. Y a ese desafío lo invito, estimado empresario Pyme.
El autor es "Mentor de GrupoSet LATAM"Fuente https://www.diarionorte.com/193413-las-pymes-y-socrates