Lecciones para emprendedores. Fuentes de ingresos

He estado analizando hasta ahora, tomando como base el lienzo de análisis de modelo de negocio, una serie de elementos que se centraban en definir nuestra relación con los clientes y el tipo de gestión que íbamos a desarrollar. Ahora voy a analizar un elemento fundamental dentro de un modelo y una estructura de negocio, como es el de las fuentes de ingresos. Pero antes que nada una aclaración, no pretendo hacer un análisis económico ni de sostenibilidad de la empresa o el proyecto, eso creo que corresponde a una fase posterior. Se trata aquí de dar algunas claves que ayuden a PYMES, pequeños empresarios y emprendedores a mejorar su gestión y conceptualización de fuentes de ingresos, proponiendo incluso alternativas que no hayan sido contempladas hasta ahora.

Es interesante comprender que cuando hablamos de ingresos y fuentes de ingresos lo hacemos en un sentido amplio, es decir, no nos estamos refiriendo sólo a los ingresos monetarios, sino que también hablamos de otro tipo de beneficios, en ocasiones no tan evidentes, pero que pueden ser claves para el modelo de negocio y la sostenibilidad de la empresa. Pongamos un ejemplo del que ya he hablado en otras ocasiones, KaBoom! Ésta es una organización que busca promover el juego entre los niños y para eso ha entrado en el mercado de la construcción de parques infantiles en Estados Unidos, compitiendo con las empresas más tradicionales y clásicas. La diferencia de KaBoom! con el resto es que esta empresa busca también un beneficio social, no sólo económico, por lo que toda su estructura y gestión va encaminada a conseguir este doble objetivo.

El caso de KaBoom! no es evidentemente el más común. Su modelo se puede insertar dentro de la categoría de empresa abierta, en la que los modelos de gestión y estratégicos sufren cambios en ocasiones radicales para mejorar su impacto y conseguir la sostenibilidad de un proyecto con unos objetivos concretos.

Claves a tener en cuenta

De todos modos, sea en un tipo de empresa u otro, hay una serie de claves que hemos de tener en cuenta en la gestión de nuestras fuentes de ingresos.

1.-Las fuentes de ingresos dependen de nuestro modelo de negocio. Quiere esto decir que no podemos definir una serie de fuentes de ingresos sin tener en cuenta todo el modelo en su conjunto. No funciona como una casilla aparte y única, sino que está determinada por todas las demás. Así, si por ejemplo mi propuesta de valor está enfocada a un segmento muy concreto mis ingresos se verán determinados por cómo gestiono mi propuesta de valor para hacerla relevante a ese segmento, y cómo soy capaz de gestionar mis relaciones con el segmento para que esté dispuesto a pagar por una serie de servicios o productos.

2.-Las fuentes de ingresos afectan a todo el modelo de negocio. Del mismo modo que los ingresos se ven afectados por el modelo, éste también es determinado por el tipo de ingresos que tenemos. Recordemos que un modelo de negocio funciona como un sistema, un mecano en el que sus partes encajan perfectamente, por lo que cualquier alteración en alguna de ellas afecta a las demás. La sostenibilidad del modelo depende en gran medida de nuestra capacidad de encontrar una fuente de ingresos gestionable y adecuada.

3.-Las fuentes de ingresos son una palanca para mantener el modelo. No sólo es que sean la gasolina que mantiene toda la estructura, es que además pueden servir como “gancho” para alimentar a la verdadera fuente de ingresos. Veamos el caso del buscador Google, como se observa en la imagen. Aunque va dirigido a dos segmentos sólo uno es el que le genera ingresos, siendo el otro un elemento clave para que ese primero aporte los ingresos mencionados. Todo funciona como un sistema de modo que cualquier cambio en una de las casillas afectaría a todo el modelo.

Hay una pregunta clave que siempre debemos hacernos: ¿estará dispuesto mi cliente a pagar por el valor que le ofrezco? Y a partir de ahí podemos profundizar: ¿cuánto estaría dispuesto a pagar? ¿Qué otras fuentes de ingreso puedo encontrar en los segmentos a los que me dirijo?… De lo que se trata es de ponernos en la piel del cliente, pues es la fuente tradicional de ingresos, y a partir de ahí crear una propuesta de valor competitiva.

Tipos de ingresos

Es necesario tener bien claro qué tipo de ingresos vamos a tener. Hay dos grandes grupos de ingresos: o bien hablamos de ingresos puntuales por la venta o servicio en un momento dado, o hablamos de pagos recurrentes y periódicos en forma de cuotas.

1.-Venta. Es el más común y supone el traslado de la propiedad de un producto o la venta puntual de un servicio. En estos casos la relación (desde la perspectiva de los ingresos, no del marketing o la fidelización) acaba con el intercambio entre producto o servicio y precio. Dependiendo del tipo de producto o servicio esa relación puede repetirse con mayor o menor asiduidad.

2.-Cuota de uso. Supone el pago por el disfrute de un servicio determinado. En este caso es el cliente el que decide la frecuencia de uso, por lo que a mayor frecuencia el precio aumenta, como puede ser el caso de uso telefónico. La clave está en fomentar y conseguir aumentar el uso por parte del cliente de modo que dentro de nuestra propuesta de valor el uso recurrente suponga para ese cliente un beneficio.

3.-Cuota de suscripción. En este caso no se paga por el uso, sino por el acceso. Es el caso de los clubes deportivos, gimnasios o versiones Premium de productos online como puede ser Spotify. En estos casos hemos de ser conscientes de que la cuota nos va a permitir gestionar y mantener un servicio que puede ser de uso intensivo, porque el cliente sólo paga por el derecho de uso, no por su uso, lo que le puede llevar a aumentar el volumen del uso que en el caso 2 no se daba.

4.-Préstamo o alquiler. En este caso se da la tenencia y/o derecho sobre un bien a otra persona a cambio de un precio. Lo que primero viene a la mente en estos casos es el alquiler de viviendas, sin embargo es interesante tener muy claro que la oferta de una opción de alquiler puede ser muy variada y ha de suponer una ventaja clara para el cliente. Zipcar, por ejemplo, es una empresa de alquiler de coches, pero siguen un modelo tan dinámico y adaptado a las necesidades del usuario que algunos han optado por utilizar este servicio en lugar de comprarse un coche.

5.-Patentes y licencias. Esta fuente de ingresos suele ser utilizada como complemento a la fuente principal. Supone la cesión de una propiedad intelectual o know-how a cambio de un precio. En ocasiones la empresa madre ya utiliza ese know-how en sus propios negocios, pero comercia con él para aquellos mercados a los que no puede o no le interesa llegar. En otras ocasiones lo que hace la empresa madre es comerciar directamente con el know-how, siendo este su principal producto, como es el caso de las franquicias.

6.-Intermediación. En este caso no hablo de consultoría, sino de modelos muy cercanos al B2B2C, en el que la segunda empresa (B) se convierte en facilitador de la relación entre la primera y el cliente (C). Un ejemplo es el de los proveedores de tarjetas de crédito, que se llevan una comisión por facilitar el uso y seguridad de las mismas.

7.-Publicidad. Últimamente se está desarrollando mucho un modelo de publicidad de entorno en que se ve enriquecida por su posición y ubicación, tenemos un ejemplo en el advergaming y derivados. En estos casos se puede utilizar un juego para publicitar una marca o sencillamente insertar la publicidad de un producto en ese juego sin que necesariamente todo él esté dedicado a lo que se publicita. En estos casos se puede crear una fuente de ingresos muy interesante para empresas que crean videojuegos de éxito.

Las versiones free

Una aclaración antes de seguir. Si decidimos integrar dentro de nuestro modelo de negocio la posibilidad de ofrecer versiones free (Spotify, Skype…), hemos de tener claro que nuestra fuente de ingresos (generalmente la versión Premium) va a ser suficiente para mantener el modelo. Recientemente saltaba la noticia de que Skype estaba teniendo problemas en este sentido porque sus clientes Premium no eran suficientes para mantener toda la estructura.

En realidad debemos ver este tipo de modelos como una inversión en marketing, de modo que tengamos claro que va a suponer un gasto pero que puede ser la entrada para la generación de ingresos.

Quiero terminar con un cuadro que recoge Alex Osterwalder en su libro sobre el mecanismo de fijación de precios.

Ingresos sociales

Una última consideración sobre los ingresos sociales, de los que ya he hablado al inicio. Evidentemente el tener un modelo de negocio en el que los ingresos sociales, no monetarios, suponen un elemento fundamental, no evita que necesitemos fuentes de ingresos monetarias para mantener el proyecto. En el caso de KaBoom!, por ejemplo, esos ingresos vienen en gran medida de los partners, fundaciones que ven un proyecto atractivo por el que apostar no por los beneficios monetarios que les pueda dar, sino por el retorno social que puedan tener.

En este caso hay que tener claras dos cosas. Por un lado para esos partners ese beneficio social es al mismo tiempo la propuesta de valor que les hace ver al proyecto atractivo. Por otro, cuando hablamos de beneficios no necesariamente todos han de repercutir en la empresa, sino que es posible que el modelo fomente y se mantenga por la repartición de esos beneficios más allá de los límites de la propia empresa.

Como se puede ver las opciones son muchas y con la aparición de nuevos modelos de negocio están aumentando. De nuestra capacidad de comprensión del mercado, de nuestros segmentos y de nuestra propuesta de valor dependerá mucho el éxito en la definición de nuestras fuentes de ingresos.

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