Revista Comunicación

Liderazgo: Cómo crear los 4 niveles de seguridad psicológica.

Publicado el 29 junio 2020 por Manuelgross

Los 4 niveles de seguridad psicológica.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.  

Liderazgo: Cómo crear los 4 niveles de seguridad psicológica.

Liderazgo: Cómo crear los 4 niveles de seguridad psicológica.

 
Timothy R. Clark, en “The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”, plantea que la tarea de un líder consiste en simultáneamente incrementar la fricción intelectual mientras disminuye la fricción social. La mayor parte de los líderes no entienden la importancia de gestionar estos dos tipos de fricciones para crear un ecosistema de colaboración.
 
El contexto social y cultural ejerce una profunda influencia en la forma en la que las personas se comportan y el líder es en gran parte responsable de ese contexto.
Otro aspecto fundamental del liderazgo es aprender que el miedo es el enemigo. La presencia del miedo en una organización es la primera señal de un liderazgo débil por lo que es necesario garantizar la seguridad psicológica de los profesionales, siendo ésta la situación en la que éstos se sienten:
a).- Incluidos
b).- Seguros para poder aprender.
c).- Seguros para poder contribuir.
d).- Seguros de poder desafiar el estatus quo.
Todo esto sin sentir miedo a ser avergonzados, marginados o castigados. Si no somos capaces de eliminar el miedo y de crear un entorno que permita a las personas mostrarse vulnerables mientras aprenden y crecen éstas tendrán un desempeño muy debajo de nuestras expectativas y de las suyas.
Las personas, independientemente de nuestras vivencias exclusivas compartimos experiencias comunes. Todas hemos sentido el dolor del rechazo y de los reproches, al tiempo que también hemos exluido, segregado y manipulado a otros en alguna ocasión. Tenemos tendencias destructivas y constructivas.
El concepto de seguridad psicológica es tan antiguo como las primeras interacciones entre humanos, pero sólo se ha consolidado en los últimos años bajo este término acuñado por William Kahn en la década de los 90 del pasado siglo y se puede considerar como una manifestación de nuestra necesidad de auto- preservación en un sentido emocional y social.
Si tenemos en cuenta la jerarquía de necesidades descrita por Abraham Maslow abarcaría las de auto–realización, pertenencia y seguridad. Una vez que las necesidades básicas físicas de alimentación y cobijo están aseguradas la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.
En las organizaciones es un hallazgo no cuestionado que el contar con altos niveles de seguridad psicológica incrementa el desempeño y la innovación, mientras bajos niveles generan costes discapacitantes como baja productividad y alto desgaste.
Cuando los niveles son elevados las personas se esfuerzan más, pero si son bajos se encierran en sus miedos, se autocensuran y dirigen su energía hacia el control de riesgos, la eliminación del dolor y la autopreservación.
Clark en su trabajo de campo realizado en diferentes organizaciones y culturas ha identificado un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo basados en una combinación de:
a).- Respeto, que implica el nivel general de estima y consideración que nos damos unos a otros.
b).- Autorización o permiso que damos a los demás para participar como miembros de una unidad social, el grado en que permitimos que influyan en nosotros y en el nivel de participación en lo que estamos haciendo.
Si las organizaciones conceden elevados niveles de respeto y permiso los individuos generalmente van a actuar en una forma que va a reflejar el nivel de seguridad psicológica que se les está ofreciendo.
Por ejemplo cuando un equipo ofrece cierto nivel de respeto pero un grado bajo de permiso acaba siendo víctima del paternalismo. Los líderes paternalistas actúan como dictadores benevolentes que microgestionan a sus seguidores. Con el tiempo el paternalismo genera cinismo y falta de compromiso.
En el caso contrario, si el equipo favorece cierto nivel de permiso para contribuir pero poco respeto el equipo va a caer en la explotación, una situación en la que el líder va a intentar extraer valor mientras no valora a aquellos que están creando dicho valor.
Los cuatro estadios son los siguientes:

I.- Seguridad de Inclusión


Consiste en la admisión informal en el equipo o grupo, por la que los miembros de un colectivo social nos aceptan y nos conceden una identidad compartida. Supone que ya estamos desestigmatizados como extraños y que hemos entrado en la comunidad.
Esta seguridad de inclusión no implica exclusivamente tolerancia, ni supone un intento de ocultar diferencias o de educadamente pretender que no existimos, sino que realmente nos han invitado a formar parte de esa sociedad basándose en nuestras cualificaciones.
No hay que olvidar que:
1.- La necesidad de ser aceptados precede a la necesidad de ser escuchados. Nos sentimos muy dolidos cuando somos excluidos y se nos deniega la aceptación. Un ejemplo de esta aguda necesidad de inclusión la ofrece una encuesta realizada por la American College Health Association a estudiantes universitarios que mostró que el 63% se sentían muy solos, lo que demuestra que a pesar de nuestra riqueza material cada vez sufrimos más debido a la pobreza emocional y social en que vivimos.
2.- Ser ignorados con frecuencia es tan doloroso como ser rechazados.
3.- Cuando los seres humanos no obtienen la aprobación y la aceptación de los demás con frecuencia buscan conseguir atención como una alternativa, aunque ésta sea destructiva.
La seguridad de inclusión se crea y se mantiene a través de la admisión al grupo y repetidas indicaciones de aceptación. En el mundo de las organizaciones somos formalmente admitidos cuando nos contratan pero las personas que van a trabajar con nosotros son los que nos van a conceder o no la aceptación informal y con ella la seguridad de inclusión. Garantizar este tipo de seguridad se debe considerar un imperativo moral.

II.- Seguridad del Aprendiz


Implica que nos sentimos seguros de comprometernos en un viaje de descubrimiento, que podemos hacer preguntas, experimentar y hasta cometer errores. Si no contamos con este tipo de seguridad nos mantendremos normalmente pasivos ante el riesgo de actuar más allá de una tácita línea de permiso.
Cuando un entorno subestima, menosprecia, denigra o corrige injusta y severamente a las personas durante su proceso de aprendizaje, la seguridad del que aprende es destruida. Por el contrario un entorno seguro para el aprendizaje favorece el desarrollo del potencial de las personas y les genera auto – confianza, resiliencia e independencia.
Mientras los individuos se puede mantener relativamente pasivos en la fase de inclusión esta etapa requiere que se esfuercen, ya no son meros espectadores, Cuando este tipo de seguridad está presente el líder del equipo puede estar suministrando algo de la confianza que le falta al individuo.
Por ejemplo, días después de la concesión del Premio Nobel de literatura a Albert Camus éste escribió una carta de agradecimiento a su profesor de enseñanza elemental en la que decía: “Querido Sr. Germain, sin usted, sin la afectuosa mano que extendió al pobre niño pequeño que era yo, sin sus enseñanzas y ejemplo, nada de esto podría haber ocurrido”.

III.- Seguridad para Contribuir


Cuando el desempeño individual se desarrolla en un entorno de crecimiento que ofrece respeto y permiso entramos en la fase de seguridad de contribución que invita al individuo a participar como un miembro activo y pleno del equipo.
Supone una invitación y una expectativa para desarrollar el trabajo en un rol determinado dentro de unos límites ya que se considera que podemos realizar un desarrollo competente de nuestro rol. Si no hemos ofendido las normas sociales del equipo se suele conceder este tipo de seguridad cuando tenemos las competencias requeridas para las tareas asignadas.
La transición a esta fase puede estar ligada, también, a determinadas credenciales, títulos o posiciones y a la concesión formal de algún tipo de autoridad.
Independientemente de la capacidad para realizar un trabajo a un individuo se le puede negar este tipo de seguridad por razones no legítimas como la arrogancia o inseguridad del líder, por prejuicios personales o institucionales o falta de empatía entre muchas otras causas. La seguridad para contribuir surge cuando el individuo tiene un buen desempeño pero el líder y el equipo deben ofrecer estímulos y la apropiada autonomía.

IV.- Seguridad para Desafiar el Estatus Quo


Es el último estadio de la seguridad psicológica y permite cuestionar el estatus quo sin temor a represalias o a dañar nuestra reputación personal. Nos da la confianza necesaria para decir la verdad a los directivos cuando pensamos que algo debe ser cambiado. Armados con este tipo de seguridad los individuos pueden superar las presiones hacia el conformismo y pueden participar en procesos creativos.
Un clima abierto hacia esta clase de seguridad permite que en la organización circulen los conocimientos locales desde la base hasta los niveles más altos de la misma para incrementar su capacidad adaptativa y anima a los profesionales a ser curiosos y creativos.
Si realizásemos un análisis postmortem de los fallos de cualquier organización comercial que muere podríamos observar que la causa de su muerte ha sido la falta de este tipo de seguridad. Como ejemplos tenemos los casos, entre otros, de Kodak, Toys “R” Us o Compaq.
El proceso de desafiar el estatus quo normalmente introduce un cierto grado de conflicto, de enfrentamientos y en ocasiones de caos. Cuando existe censura o castigos, cuando el conflicto intelectual se torna en personal o cuando el miedo se convierte en un factor motivador el proceso se colapsa y las personas se callan.
Si no existe tolerancia para la sinceridad no se produce una disensión constructiva y, sin ésta no surge la innovación. Esta clase de seguridad supone una licencia para innovar. Es una tarea del líder el gestionar las tensiones y obtener el genio colectivo de sus profesionales y luego el mantener el proceso a través del ensayo y error. La brillantez va a aparecer fruto de la interdependencia del equipo.
Publicado por Isabel Carrasco en 15:52
Domingo, 14 de junio de 2020
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: psychological-security.jpg
De la misma autora: Isabel Carrasco


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