En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”
Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.
Quien tiene la razón?
Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.
Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.
A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.
Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.
Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.
De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.
¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.
Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.
Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.
La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.
¿Qué competencias tendrá este líder?
Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.
Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.
¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?
No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,
No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.
Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.
Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.
No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.
En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.
De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.
Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
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