Líderes y Magos

A las personas que nos dedicamos a seleccionar perfiles para trabajar en otras empresas, no deja de sorprendernos que, en una sociedad tan diversificada como la que habitamos, siga habiendo empresarios o responsables de RRHH que nos exijan que los candidatos que les presentemos sean “del país”.¿De qué país, si el mundo es una gigantesca aldea global en la que, en cualquiera de sus rincones podemos encontrar personas de cualquier país del planeta?Pese a que en nuestros Parlamentos autonómicos y estatales nuestros representantes políticos aprueben leyes como la de Igualdad, en algunas empresas estas leyes se acaban vulnerando todos los días, excusándose en “políticas y culturas de empresa” más propias del siglo pasado que del año 2020. ¿Podemos aspirar a progresar manteniéndonos anclados en premisas tan obsoletas como las de “yo ordeno, tú obedeces” y “quién paga, manda”?Ni los empresarios actuales son los amos de nadie, ni los trabajadores de hoy somos los esclavos de ningún amo.

Como habitantes de esa enorme aldea global, todos somos comerciantes que exponemos nuestros productos en un mercado en el que ejercemos al mismo tiempo de vendedores y de compradores. Vendemos parte de nuestro tiempo a las empresas que se interesan por nuestros perfiles a través de nuestros currículums o de nuestras redes sociales a cambio de una cantidad de dinero con la que después podemos satisfacer nuestras necesidades básicas y permitirnos preparar nuevos proyectos.Como vendedores y compradores podemos negociar con nuestros clientes y proveedores el tipo de acuerdo que más nos beneficie a ambas partes y firmarlo. Aunque esa firma no implica un compromiso ilimitado. Se puede romper en el momento en que una de ambas partes deje de sentirse satisfecha con la otra.La ruptura de esos pactos la vemos todos los días, cuando las empresas deciden prescindir de alguno de sus trabajadores argumentando que el trabajo ha disminuido o que ya no se ajusta al perfil de la empresa. Es curioso ver cómo esto último pasa a veces con personas que llevan más de 20 años trabajando en la compañía y demostrando diariamente una ejecución impecable de sus funciones. Pero, para un departamento de RRHH,  siempre es más fácil recurrir a lo de “no te ajustas al perfil de la empresa” que reconocer que has empezado a ser alguien incómodo para la política no escrita, pero sí implícita, de la empresa.Cuando esos pactos se rompen por decisión del trabajador, la empresa acostumbra a deslegitimarle, convirtiéndole en una especie de “persona non grata” para que los que se mantienen en sus puestos de trabajo no osen pensar más de lo debido y seguir a aquél que ha decidido abandonar el barco y buscarse otro medio de navegación.Este es uno de los puntos en el que el papel de los líderes en las organizaciones cobra más importancia. En función del tipo de liderazgo que se ejerza en una determinada empresa, estas retiradas voluntarias o involuntarias por parte de algunos de sus empleados, se gestionarán de forma constructiva o generarán conflictos mayores entre los que se quedan.Tan importante es saber captar las personas más adecuadas para la compañía como saber mantenerse a la altura cuando llega la hora de decirles adiós. Siempre hay que saber  agradecerle a un empleado su dedicación, su esfuerzo, su lealtad durante el tiempo que nos ha acompañado. Con indiferencia del motivo de su salida de la organización, un verdadero líder no puede permitirse perder los papeles o dejarse llevar por emociones personales en el momento de la marcha de un empleado. Desde el momento en que ni siquiera la vida es para toda la vida, un trabajo, por bueno que sea, tampoco lo va a ser. Todo proyecto que iniciamos tiene una fecha de finalización determinada. Se cierran puertas, pero se abren otras nuevas que nos aportan otras visiones de lo que estamos viviendo y de lo que estamos empezando a hacer. Conocemos nuevas personas que nos llevan a escuchar otras versiones de los mismos hechos que ya creíamos superados y crecemos gracias a lo que vamos descubriendo día a día. Las pequeñas empresas, pero también las que se han convertido en grandes organizaciones deberían estar lideradas por personas más abiertas a esos mismos cambios cuyas lindezas no se cansan de predicar en sus intervenciones públicas o en sus reuniones.El otro día, Vanessa Calonge publicó un post extraordinario titulado Liderar no es mandar https://hedwigkudo.wordpress.com/2020/02/20/liderar-no-es-mandar/. Recomiendo su lectura porque aporta mucha luz.Desde la psicología social, el estudio de la influencia que los líderes ejercen en sus seguidores siempre ha sido un tema fundamental a la hora de tratar de entender por qué determinados grupos y organizaciones logran objetivos exitosos mientras otros fracasan y generan mucha frustración entre sus participantes.A finales de la década de los 90 se creó una importante y ambiciosa línea de investigación a nivel internacional, denominada GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)  con el objetivo de realizar un amplio estudio de las percepciones del liderazgo organizacional en diferentes culturas. En 2008, Robert J. House, director del proyecto GLOBE desde Norteamérica, publicó el libro Culture and Leadership Across the World- The GLOBE book of In-Depth Studies of 25 Societies, en el que analizaba el liderazgo en 25 sociedades distintas de todas las partes del mundo. Con este estudio se intentó comprender la influencia  que ejercen las variables socioculturales  en la elección de los valores y las prácticas que acaba adoptando cada organización empresarial, planteando dos cuestiones principales: si hay conductas de liderazgo universalmente  aceptadas y eficaces en diferentes culturas y si hay conductas de liderazgo diferencialmente aceptadas y eficaces en diferentes culturas.

En el desarrollo del proyecto GLOBE se miden aspectos de las culturas sociales y de las culturas y prácticas organizacionales en las que se encuentran los individuos, así como también los atributos que éstos esperan encontrar en sus líderes. En función de la cultura de la que se trate, varía el grado en que los estilos de liderazgo son aceptados y eficaces. También varía la forma de ejercerlos, lo cual exige de estos líderes diferentes habilidades sociales.Desde la publicación de esta obra, han pasado doce años. No parecería mucho tiempo si estuviésemos en el siglo pasado, pero al ritmo que se suceden los cambios en nuestra época, doce años dan para muchísima evolución en todos los sentidos. Las culturas estudiadas por House se han transformado vertiginosamente. El mundo se ha globalizado y las personas nos hemos tenido que abrir mucho más a otras realidades existentes al margen de la nuestra. El hecho de que una empresa se ubique en España, no justifica que su cultura de empresa tenga que mantenerse tal y como estaba cuando se fundó hace 10, 20 o 40 años. Porque ahora el mundo es otro y las personas somos otras.Históricamente, siempre se había distinguido entre líderes autocráticosy líderes democráticos. Los primeros son los que casan con el “yo ordeno y tú obedeces” y los segundos serían los que consultan con sus equipos antes de tomar una decisión.Pero dirigir personas es cada vez un ejercicio más complejo que requiere de algo más que saber mandar o invitar a tomar decisiones en equipo. Impera la necesidad de renovación constante, de mantenernos al día en el conocimiento y la práctica de las nuevas metodologías y de abrirnos a compañeros que igual son originarios de la otra punta del planeta (que pueden dominar perfectamente nuestro idioma, pero no haber internalizado nuestra cultura, nuestras maneras de negociar, nuestra capacidad de leer entre líneas o nuestro peculiar sentido del humor, sin ir más lejos). Lo mismo les ocurre a ellos con nosotros, que quizá les entendemos con las palabras, pero no podemos adivinar las particularidades de la cultura de la que proceden.Y para dirigir estos nuevos equipos multicolores se necesitan líderes mucho mejor preparados que atesoren raciones extras de EMPATIA y de RESPETO.Bass y Avolio, en 1994, distinguían entre líderes transaccionales, líderes transformacionales y Superlíderes.LIDERES TRANSACCIONALES:Son los que discuten los objetivos a alcanzar con sus seguidores, especificando las condiciones y recompensas que recibirán los seguidores por alcanzarlos. El trabajo se hace muy rutinario y aburrido.Predomina en este tipo de liderazgo la interacción cara a cara entre el líder y los seguidores, en situaciones de continua supervisión por parte del primero.LIDERES TRANSFORMACIONALES:Son los que estimulan a sus iguales y seguidores para que se atrevan a mirar sus trabajos desde perspectivas distintas y mucho más motivadoras.Hacen que sus equipos sean conscientes de la importancia de la misión que se proponen realizar y de la visión global de la organización de la que forman parte.Facilitan el desarrollo máximo de todo el potencial de sus subordinados.Les motivan para que, por encima de sus propios intereses, siempre antepongan los de su equipo y alcancen logros más allá de lo esperado e incluso de lo que ellos mismos creyesen posible.Establecen expectativas que suponen retos y consiguen un mayor rendimiento.Este tipo de liderazgo también suele definirse como carismático.Hay líderes transformacionales que tratan de ejercer su influencia en sus subordinados más allá del plano profesional e intentan ejercerla también en el plano personal, tratando de transformar a las personas de su equipo en sus sujetos más "convenientes" para los intereses de la companía.SUPERLIDERES:Van más allá del liderazgo transformacional, potenciando al máximo las capacidades de sus seguidores, llegando a convertirlos en autolíderes, de modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos.Animan a sus seguidores a que sean ellos quienes establezcan sus propias metas.Les ayudan a crear patrones de pensamiento orientados al autoliderazgo.Crean una cultura del liderazgo y fomentan el trabajo en equipo para promoverlo.Facilitan el desarrollo de los denominados grupos de trabajo semi-autónomos, fomentando la interdependencia dentro del grupo, para minimizar la dependencia de agentes externos y garantizan el apoyo de la organización al proceso.Empoderan a sus equipos para que puedan funcionar por sí mismos, proporcionándoles la formación y el asesoramiento adecuados. El resultado final es un grupo polivalente, cuyos integrantes saben realizar todas las funciones propias de su trabajo y también desempeñan las diferentes funciones directivas tradicionalmente asignadas a un supervisor o líder externo. Esto dota a estos equipos de una flexibilidad considerable, al poder rotar todos sus miembros por las diferentes tareas y funciones.Analizados los tres tipos de liderazgo, el último resultaría el preferible, aunque todo dependerá de la naturaleza del equipo de trabajo de que se trate en cada caso.No todos los trabajadores cuentan con habilidades y autoconfianza suficientes como para encajar en equipos encabezados por un superlíder. Muchos otros se sentirán menospreciados o cómodos en un equipo dirigido por un líder transaccional, en el que sientan que no se les paga por pensar y otros se sentirán más a gusto sabiéndose capitaneados por un líder transformacional, que sepa sacarles su mejor versión, pero no les incite a dar un paso más y llegar a autodirigirse.Sean como sean los equipos en los que trabajamos y sean como sean nuestros líderes, todos coincidiremos en que lo que esperamos de la persona que nos marca el camino a seguir en el trabajo es que sea consciente de la verdadera naturaleza del barco que capitanea y de las peculiaridades de su tripulación.Que los cambios que trate de impulsar se correspondan con una necesidad real de la compañía de adaptarse a los nuevos mercados en los que tiene o quiere tener presencia y no a caprichos personales que nada aporten al producto ni a quienes deban desarrollarlo.Que no tome decisiones en caliente, guiado por emociones como la ira, la envidia o el rencor. Que sepa de lo que habla.Que permita que su equipo diga lo que piensa realmente de las propuestas que ponga sobre la mesa en las reuniones.Que se deje asesorar antes de determinarse hacia una meta.Que escuche tanto como hable.Que no juzgue sin conocimiento previo de la causa.Que no se limite a escuchar lo que quiera oír, sin cuestionarse lo que se puedan estar callando sus subordinados por miedo a posibles represalias.Dirigir equipos en compañías cada vez más plurales, con personas de ideologías muy diversas, con creencias a veces enfrentadas por la fe o no fe de cada uno o por el distinto color de piel, no es nada fácil, pero hay que intentar hacerlo con la mayor humanidad posible, sin olvidarnos de quiénes somos ni de dónde venimos.Dejemos de vilipendiarnos unos a otros, de ponernos zancadillas para tratar de quedar por encima del compañero y conseguir la medalla al más trepa. Aprendamos a hacer magia con nuestro potencial y con el de las personas con las que compartimos ese tiempo que tenemos comprometido con nuestras empresas. Fluyamos navegando juntos, aventurándonos sin miedo a lo que seamos capaces de hacer pensando en positivo, siendo más creativos, sonriendo más, estresándonos menos, divirtiéndonos mientras trabajamos, ayudándonos entre nosotros, consolándonos cuando alguno se derrumba y motivándonos a seguir con firmeza amparándonos en nuestras convicciones.No le hagamos a nadie lo que no nos gusta que nos hagan a nosotros. No vetemos a nadie en nuestras compañías simplemente porque haya nacido en el otro extremo del mundo, o por su orientación sexual, o por ser hombre, o por ser mujer,  o por haber alcanzado una determinada edad o por no haber llegado aún a ella.Todos somos personas y tenemos nuestro puesto en ese mercado global donde vendemos nuestras horas disponibles y compramos lo que necesitamos para darle sentido a las otras horas que nos reservamos para nosotros y los nuestros.

Estrella PisaPsicóloga col. 13749Bibliografía consultada: Introducción a la psicología de los grupos. Francisco Gil Rodríguez, Carlos María Alcover de la Hera. Psicología Pirámide - 1999