Para muchas personas en los negocios, aprender significa entrenar. Ven el aprendizaje como un adorno, sin vínculo con los resultados, sean de negocios o de otro tipo. En el peor de los casos, aprender significaría “absorber información”: escuchar a un profesor o leer un texto asignado, sin relación alguna con el futuro que uno está creando. Este punto de vista tal vez proviene del estilo pasivo de memorizar que muchos asocian con las escuelas. Pero aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina. El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y la vida real, no en el salón de clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar, pero genera conocimiento que dura; aumento de capacidad para la acción eficiente en situaciones que tienen importancia para el aprendiz.
Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a la medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes aprendices. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano. (El entrenamiento, por contraste, es episódico y desprendido del contexto en que se producen los resultados). Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos, el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperaban, los innovadores llegan incluso a perder su empleo. O sencillamente se van a otra parte en busca de un ambiente organizacional más propicio para sus ideas. Aún después de años de éxito, culturas orientadas al aprendizaje pueden ser atacadas implacablemente por nuevos jefes que no aprecian sus beneficios o por súbitos cambios en el ambiente de los negocios que llevan a creer que se requiere de más controles. Pueden presentarse problemas inesperados: los líderes de la innovación han afrontado problemas durante 200 años de la historia de las corporaciones modernas y a lo largo de la historia humana.
El aprendizaje no es una cuestión de buenas intenciones y hay varios obstáculos en el camino. Nos hemos acostumbrado, por lo menos en la cultura occidental, a que en cuanto oímos la palabra “reto” nos preparamos para superar obstáculos. Pero hay también otro significado del término, sugerido por los sistemas naturales, según el cual los retos son simplemente las condiciones del ambiente que regulan el crecimiento. A medida que evolucionan y crecen los organismos complejos, como el sistema humano, contribuyen a sus propias limitaciones o “retos”. El historiador Arnold Toynbee propuso la tesis de “reto y respuesta”; que las civilizaciones sostienen su existencia en virtud de su desarrollo creativo en respuesta a nuevos retos en grande escala, los cuales a su vez suelen ser consecuencia de su desarrollo previo. En este sentido, los retos son oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad. Esto no es muy distinto de la idea que tiene la cultura china de crisis: dos símbolos que significan “peligro” y “oportunidad”. Hemos identificado hasta hoy diez retos distintos. Cada uno nace de la limitación distinta del aprendizaje y el cambio.
1. No tenemos tiempo para eso. El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.
2. No tenemos ayuda. Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.
3. Esto no es pertinente. El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos tales como desarrollar cambios de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.
Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organización.
4. Esto de aprender es… El reto del temor y la ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.
5. Esto no está funcionando… El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.
6. No cumplen lo que prometen. El reto de la claridad y la consecuencia de la administración; la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.
7. Nosotros lo estamos haciendo bien/Ellos no comprenden. El reto del aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; ambos grupos se malinterpretan constantemente.
Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización.
8. ¿Quién está encargado de esto? El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.
9. Seguimos inventando la rueda. El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.
10. ¿Adónde vamos? ¿Para qué estamos aquí? El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.
Todos estos retos se pueden prever. Surgen como fuerzas naturales de oposición al cambio, así como la necesidad de suelo, sol y agua, surgen como limitaciones naturales de oposición al cambio (cuando la planta empieza a crecer). Aún cuando con frecuencia parecen ser hechos independientes, lo cierto es que están entrelazados y son interdependientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos como un conjunto de fuerzas. No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustraciones para los individuos comprometidos. Para los que han luchado con normas de control e intimidación de las culturas tradicionales, que han tenido que defenderse de ser juzgados como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus innovaciones estaban dando resultados, y que han tenido que proteger a sus subalternos de la amplia cultura corporativa, es fácil descorazonarse. Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia opone el sistema. Esto es exacto: el sistema opone resistencia.
Los procesos organizacionales limitantes representan las fuerzas “homeostáticas” de las organizaciones de la era industrial. La falla fundamental de la mayoría de los innovadores es que concentran sus energías en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, en lugar de entender cómo reaccionan ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas. Con base en la experiencia de los que han logrado un progreso sostenido, hemos llegado a creer que ningún proceso es sostenible a menos que los innovadores entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y percepciones contribuyen a esta resistencia. Cuando ven esto, es cuando empiezan a desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio profundo.
Fuente:“Los retos del aprendizaje organizacional”. Intermanagers.
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Un modelo de aplicación de la tecnología de la información a las Pymes
Son muchos los esfuerzos que, desde distintas instancias y entidades, se
están llevando a cabo para integrar en las Pymes los avances que suponen
la Tecnología de la Información.
Recientemente, en la sede del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
tuvo lugar una reunión de la Conferencia Sectorial de la Pequeña y Mediana
Empresa que estuvo presidida por el Ministro José Montilla. En dicha
reunión se puso de relieve el aumento, este año, de los fondos FEDER un
3,15 por ciento respecto a 2004, por lo que se dedicarán al programa 62
millones de euros en 2.005.
Sin embargo, son muchas las opiniones que se hacen eco de un grave
problema: el bajo nivel de implantación de las T.I.C. en las Pymes. Aunque
el 75% de las empresas están conectadas a Internet, la Unión Internacional
de Telecomunicaciones indica que España ocupa el puesto 14 de 15 (17 de 25
en la nueva unión Europea) y el 29 a nivel mundial.
Como es obvio, son muchas las voces que lanzan la pregunta inmediata: ¿A
que se debe este retraso? Y también hay muchas respuestas, la mayoría muy
bien documentadas, que explican este fenómeno.
Experiencia real
Sin embargo, es interesante aportar aquí los datos de una experiencia ?mas
cercana al suelo? que está realizando una entidad privada y que se lleva a
cabo con un número limitado de sus clientes.
Esa experiencia parte de analizar, de forma muy sencilla, una de las
causas de la baja implantación de la T.I.C. en las Pymes. Y la primera de
las razones es la ?interpretación? que el empresario de una pequeña
empresa hace de lo que, según la información que le llega, es para él la
aplicación de Internet para su actividad.
A diario, se llenan páginas y artículos hablando de las ventajas del
comercio electrónico, B2B, los CRM, venta, postventa y atención al
cliente por Internet, y todas las magnificas utilidades que proporciona
este medio al mundo de los negocios. Pero muchas Pymes perciben un estado
propio muy incipiente ante estas tecnologías y su aplicación práctica.
Incluso, ante la propuesta de ponerse al día en dichas tecnologías, las
Pymes consideran que no tienen casi utilidad para su negocio.
Es por ello que el primer paso es demostrar la utilidad, que se vean las
aplicaciones prácticas ?EN SU CASO? y no como un modelo que aplican las
grandes empresas y que ellos deben mimetizar.
Adicionalmente, las Pymes necesitan optimizar sus escasos recursos y
obtener resultados de sus inversiones, y en un plazo menor que el que
dispone la empresa de mayor tamaño. La aplicación de los medios de que
disponen se debe centrar en las necesidades mas operativas, las que hagan
prosperar su negocio. Por consecuencia, se ve limitado el acceso a
personal propio de la máxima cualificación o, en su defecto, a asesorías
externas que puedan aportar el conocimiento necesario para el crecimiento
de la Pymes.
Ante esta problemática, se ha generado una experiencia, aún en un nivel de
“prueba piloto”, que intenta paliar las carencias citadas, apoyándose en
el uso de las T,I,C. de forma progresiva y planificada.
Describir el sistema diseñado en toda su amplitud excedería el espacio
destinado a este escrito, por lo que se explica brevemente la metodología
aplicada.
Identificar prioridades
Una vez lograda la sensibilización de un colectivo de empresas Pymes,
basada en el aporte de la información mas completa, el punto de partida ha
sido la identificación de unas áreas prioritarias de actuación para ese
grupo de Pymes que aceptaron participar en la experiencia. De mutuo
acuerdo, se definieron las siguientes áreas: Gerencial,
Comercial-Marketing, Financiera y Formación de empleados.
Para cada área, el equipo gestor del proyecto ha diseñado unos
cuestionarios, breves pero efectivos, a través de los cuales efectuar un
diagnóstico de la situación inicial de cada empresa. Es importante
destacar que, desde el inicio, las comunicaciones se han realizado vía
Internet, para optimizar tiempos y dotar de operatividad al proyecto.
La siguiente fase, una vez analizados los datos, se ha centrado en el
diagnóstico y recomendaciones para cada empresa, y teniendo muy en cuenta
los objetivos de cada una a corto y medio plazo. De esta forma, se ha
creado un “Cuadro de Mando” que permita medir con benchmarking la
efectividad y los resultados que se logren.
En tercer lugar, aceptados los diagnósticos y recomendaciones, han sido
los propios directivos de las Pymes quienes han elaborado su Plan
Estratégico, pero con la tutoría por Internet del equipo de ?Seniors? que
monitoriza el proyecto. De esta forma y en tiempo real, las empresas
participantes verifican la operatividad del sistema y la optimización de
recursos, sobre todo del tiempo dedicado a estas acciones.
Es importante destacar que se ha aplicado un modelo mas cercano al de
“Interim Management”, es decir, personalizando la tutoría en cada caso.
Con ello, la pyme puede contar con la aportación profesional de
profesionales muy experimentados y que, por su nivel salarial, no podría
incorporar a su plantilla.
Otro elemento a destacar es la aplicación de soluciones formativas, dado
que las actuaciones presenciales en todos los cursos y seminarios
precisados, suponían un problema importante al tener que dedicar tiempo
para seguir los programas propuestos de cada una de las áreas consideradas
como primordiales.
Para solventar este problema, se ha optado por diseñar un modelo formativo
absolutamente personalizado, con un método en el que el programa se adapta
al “caso” de cada entidad. De esta forma, se puede reducir el tiempo
presencial y completar la formación a través del análisis y seguimiento
del caso planteado, con lo que la formación deviene mucho mas práctica y
efectiva a corto plazo.
Otra soluciones han sido la creación y aplicación de documentos de fácil
cumplimentación y con grandes dosis de “auto evaluación” destacando los ya
citados de Cuadro de Mando (Área Gerencial), Contabilidad (Área
Financiera) y de Ventas (Área Comercial Marketing)
En la actualidad, el proyecto está a punto de cerrar la primera etapa,
habiéndose logrado una sensible mejora en la gestión de los implicados,
además de concienciar a todos los empleados de que la credibilidad de la
implantación de la T.I.C. sea un hecho aceptado de forma unánime. Es
decir, se ha producido una total aceptación de un postulado básico al
comienzo del proyecto, como es el poder demostrar que estas técnicas y
herramientas son claves en el desarrollo y competitividad de las Pymes, y
no algo que está solo al alcance de las grandes empresas.