Los consejeros familiares ante los problemas intrínsecos de las Familias Empresarias

El consejero familiar, por tanto, desde el primer momento que acepta dicha responsabilidad ha de ser consciente de los riesgos que pueden crear conflictos entre los miembros familiares, pudiendo, por tanto, poner en crisis la continuidad de sus relaciones. Por supuesto que en cada familia, en función de sus circunstancias e historia, dichos riesgos se concretan de una manera determinada, pero sobre las causas de los mismos, hay algunas más frecuentes y graves que otras, por lo que cuando surgen y se dilatan en el tiempo, es más difícil de evitar el desastre final. Centrémonos en algunos grupos de estas últimas causas para más tarde profundizar en el cómo ser abordados dichos riesgos por los consejeros familiares.

A mí me orienta mucho centrar el variado grupo de posibles causas de conflicto en cuatro grupos, a saber:

1. Por ejemplo, hay en todas las familias el riesgo de un tipo de conflictos intrafamiliares, frecuentemente materializado entre padres e hijos, entre hermanos o primos, o entre familiares políticos y consanguíneos. La característica principal de estos conflictos, es que además de fácilmente enconarse, se heredan. Tienen que ver fundamentalmente con fallas graves en los procesos educativos, interrelacionales y, por una perversa distribución y uso del poder político y accionarial intrafamiliar.

2. Por otra parte, hay un grupo de conflictos que tienen su causa en la ausencia total de formalizaciones en lo que refiere a las relaciones de sus familiares para con la empresa (como trabajador, directivo, consejero, accionista) y el patrimonio familiar común, no existiendo previsión y pacto previo alguno al respecto. Frecuentemente esta clase de conflictos ponen en evidencia las fallas familiares en los planes de profesionalización de sus miembros y la ausencia de documentación jurídica convenientemente coordinada (estatutos, protocolos, testamentos, capitulaciones, etc.). Esta clase de conflictos a diferencia de los anteriores, suelen tener mejor pronóstico con una pronta y adecuada la puesta en marcha de los procesos protocolarios.

3. Hay otro frecuente tipo de conflictos, me refiero a aquellos que tienen su causa en lo equivocado de sus procesos sucesorios (improvisación, falta de preparación del sucesor, desacuerdo con el resto de los herederos, falta de planificación de la etapa postlaboral del predecesor, etc.). La existencia de esta clase de conflictos son en un gran número de casos de mal pronóstico para la continuidad de la empresa familiar, pues generalmente se llega tarde para reencausar dichos procesos.

4. Por último, conviene no olvidar en las empresas familiares con socios no familiares, el tipo de conflictos que a veces surgen entre los socios no familiares y los familiares socios, pues si bien éstos en un primer momento suelen hacer piña ante los socios no familiares, terminado el conflicto entre ambas partes, suelen reproducirse más tarde las desavenencias entre los propios socios familiares al responsabilizarse entre ellos las causas del conflicto con los socios anteriores.

Por supuesto que las causas generadoras de desavenencias y conflictos pueden ser muchas, pero a buen seguro que la mayoría de ellas podemos enmarcarlas en alguno de los cuatro grupos anteriores.

Los consejeros familiares desde el primer día que adquieren dicha responsabilidad, han de estar observadores para captar en que bloque de causas existen más posibilidades de emergencia de crisis y conflictos. Lo coherente es que los consejeros familiares sean agudos analistas, presenten en los consejos de familia los correspondientes informes al respecto, y si dichos conflictos ya están presentes, acompañen en los mismos su forma de abordarlos. Lo que si afirmo, es que cuando los conflictos están presentes, cuanto antes se actúe ante ellos, mejor será el pronóstico final.

Lo que no se debe de consentir nunca desde el Consejo de Familia es que los conflictos se enconen, y por supuesto, menos aún sus consejeros familiares. Si ante ello la familia persiste en la continuidad de dichos conflictos haciendo caso omiso a los diagnósticos y propuestas de actuación de los consejeros familiares, entonces, lo ético es que renuncien a continuar en su función de consejeros, pues es mucho lo que se juega la familia a futuro. A veces no queda más remedio que hacer pública una renuncia colectiva (o personal) para dar a entender a la familia en su conjunto del peligro que le acecha.

En los consejos de administración vemos con frecuencia dimitir a alguno de sus consejeros cuando ante los problemas existentes en el ámbito de la empresa, las propuestas por ellos presentadas son denegadas repetidamente sin explicación previa ante la persistencia de dichos problemas. ¿Cuál es la razón entonces, para que ante situaciones de grave deterioro de las relaciones internas familiares, sus consejeros familiares no actúen con la misma contundencia? Yo sospecho que es la falta de profesionalización de dichos consejos de familia. Los consejos de familia conformados por consejeros familiares preparados para llevar a cabo sus funciones como tales, conformados por consejeros familiares internos y externos, previsores de las consecuencias futuras de las actuales crisis, etc. no consienten ver delante de ellos como los conflictos acaban con la empresa.

De todo ello seguiremos reflexionando el mes próximo en la segunda parte del presente artículo. En él abordaremos las formas de intervención que frecuentemente los consejeros familiares ponen en práctica en los cuatro grupos de causas anteriormente explicitadas.

Autor: Fernando Nogales, Asesor familiar

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