Por el crecimiento de su negocio, su estructura o la cantidad de dueños que están al mando, o bien porque no hay una sucesión clara de la conducción, es frecuente que las empresas familiares tengan que salir a reclutar un director profesional, ajeno a la familia fundadora, para gestionar la compañía.
El reto no es menor. A las habilidades gerenciales, quien ocupe este puesto debe sumar otras: ser capaz de adaptarse a una empresa con normas culturales propias, regulada por la figura del dueño y, a veces, con numerosos parientes ocupando puestos jerárquicos.
Rubén Heinemann, socio de la consultora Wall Chase Partners, afirma que “ se trata de una de las contrataciones más complejas, porque además de que el negocio debe marchar bien, la relación permanente, uno a uno, entre el dueño de la empresa y el gerente administrador es central; ambos deben tener un muy buen vínculo cotidiano y sostenible. Y no todos pueden hacerlo”, advierte.
Guillermo Perkins, consultor especializado en empresas familiares y director académico de Programas de Alta Dirección del IAE, también resalta el papel que desempeña el vínculo personal. “El ejecutivo debe tener empatía con la familia propietaria de la compañía y compartir sus valores; de lo contrario, es muy difícil que la gestión resulte exitosa. Al mismo tiempo, quien se incorpore como director debe tener un proyecto y un espacio propios dentro de la empresa, a través de los cuales obtener satisfacción profesional”, señala el docente. Adicionalmente, para llegar a asumir el puesto de dirección son necesarias una dosis de habilidad política y capacidad de conducción y de toma de decisiones.
A diferencia de lo que sucede en una gran corporación, en el perfil del director de una empresa familiar tiene un peso fundamental la capacidad de relacionamiento con los propietarios y accionistas.
“Quien ocupe este cargo debe ser un profesional con un seniority muy importante. Ya debe contar con la experiencia previa de haber trabajado con un dueño, para poder construir un protocolo de convivencia con el accionista y entender qué cosas suceden en una empresa familiar”, opina Heinemann, de Wall Chase Partners.
“En general, los ejecutivos que provienen de firmas multinacionales pueden desempeñarse bien: son personas que pueden manejarse en un ambiente con ambigüedades y zonas grises, donde no todas las reglas están explícitas y formalizadas, y con capacidad de comprender lo que quiere el accionista”, agrega el consultor.
Por su parte Perkins, del IAE, remarca la capacidad de vincularse con la familia propietaria. “El CEO debe conducir la empresa y lograr los objetivos económicos de la organización de acuerdo con la visión, los valores y los criterios fundamentales de la familia dueña. Por lo tanto, debe saber compatibilizar ambos aspectos. Por eso es central que la familia o el fundador de la firma le tengan confianza”, señala.
Un punto crítico, que el gerente debe saber manejar, es su relación laboral cotidiana con los diferentes familiares que pueden estar trabajando en la empresa.
“Hay compañías con familias muy numerosas, en las cuales los miembros se involucran en la gestión. En estos casos, la relación con ellos puede ser diaria e, incluso, puede tratarse de personal que esté bajo reporte directo del CEO. Eso complejiza el rol, porque debe ser jefe, dirigir y evaluar a personas que tal vez son los hijos del dueño y fundador para que cumplan sus objetivos. Para hacerlo, se requiere una habilidad política muy importante”, añade Perkins.
En este sentido, es clave dar espacio en la gestión al fundador de la empresa y escuchar sus opiniones, aunque ya se encuentre retirado de la gestión. “El director debe saber contener y atender al fundador y respetarlo mucho, ya que siempre permanece como una figura institucional muy fuerte dentro de la organización”, concluye el académico del IAE.
Autor Mariana Pernas
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