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Leía hace poco una frase que decía " aferrarnos al status quo sería como tratar de mantener las hojas en los árboles en otoño". No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. El cambio se ha convertido en una necesidad y al mismo tiempo en una oportunidad, tanto para el acierto como para el error.
Ambas opciones coinciden en una cosa: conllevan una experiencia de aprendizaje de gran valor en los tiempos que corren.
En la actualidad, muchos coincidiremos en que pronosticar el curso de los acontecimientos resulta casi una quimera teniendo en cuenta que en este mar de incertidumbre nadie posee la brújula de los negocios. También asumimos que la innovación (creatividad aplicada a la búsqueda de soluciones concretas) es nuestra tabla de salvación. El problema es que resulta más fácil decirlo que hacerlo porque hablar de innovación es hablar de estructuras permeables y de agilidad. Agilidad para saber colaborar con otros y para aprender sistemáticamente del entorno. En este sentido hablar de innovación se convierte en una cuestión de actitud o de cultura organizacional más que de tecnología (aunque debo reconocer que la importancia relativa de esta última depende de según qué sectores). Lo que es evidente es que la tecnología por si misma no genera innovación. Un ejemplo claro podemos verlo en el ámbito de la educación. De nada sirve introducir tablets, e-books, pizarras electrónicas, etc. en el aula si no estamos dispuestos a modificar el modelo educativo (si te interesa el tema te sugiero el post " Formador 2.0. El hábito no hace al monje ").
Centrándonos en el aspecto actitudinal de la innovación, sabemos que en la medida en que las organizaciones dependan de la gestión del conocimiento, la forma en que los trabajadores colaboren entre sí irá convirtiéndose en una auténtica ventaja competitiva. En este contexto, las posibilidades de interacción, de participación, son y serán especialmente valoradas.
Muchas simulaciones por ordenador y muchos modelos matemáticos han demostrado que la cooperación es rentable desde el punto de vista evolutivo, siempre y cuando los cooperantes dispongan de unos cerebros con la combinación correcta de facultades cognitivas y emocionales.
Steven Pinker
La importancia de los lazos débiles
En el post " Maquillaje empresarial y autorganización de bajo nivel" mencioné que los trabajadores tendemos a crear redes informales de colaboración a pesar de que las estructuras de las empresas sean altamente disfuncionales. Pues bien, ahondando un poco más en esta cuestión, en el ámbito de la economía hay una teoría que considero particularmente interesante, la teoría de Granovetter. Dicha teoría defiende la idea de que las relaciones entre sujetos con vínculos débiles generan más innovación que aquellas que mantienen individuos con una relación más constante y afín. Para ser más concreto te diré que los fuertes lazos son nuestros amigos y colegas, personas en las que realmente confiamos, mientras que los lazos débiles están representados por nuestros conocidos o la gente que conocemos casualmente.
¿Por qué son tan importantes estos lazos débiles?
Por un lado se da la circunstancia de que los grupos con lazos fuertes están más expuestos al fenómeno del pensamiento grupal, en el que la conformidad (consenso sin cuestionamiento) plantea serias trabas para la generación de ideas nuevas. Por otro, observamos un hecho que se repite de una organización a otra. Los principales actores de la innovación suelen ser aquellos trabajadores capaces de compartir información más allá de sus fronteras naturales (su departamento, su oficina, su isla de mesas, etc.). De hecho, gracias a que son capaces de generar conexiones con esos vínculos débiles (funcional, profesional o geográficamente hablando) se convierten en catalizadores de sinergias entre departamentos y profesionales de distinto perfil y nivel de conocimientos.
Te lo explico a través de una investigación que realizó el propio Granoveter para poner a prueba la suposición general que tenemos acerca de que la ayuda proviene fundamentalmente de nuestros lazos fuertes. El sociólogo investigó a multitud de profesionales que recientemente cambiaron de puestos de trabajo. Casi el 17 por ciento de ellos se habían enterado de esta nueva oportunidad laboral a través de un lazo fuerte, es decir, amigos y colegas de confianza. El hallazgo sorprendentemente tras realizar esta investigación fue que las personas tenían significativamente más probabilidades de beneficiarse de los vínculos débiles. Casi el 28 por ciento se enteró de esta nueva oportunidad laboral a través de un vínculo débil, es decir, habían proporcionado acceso de manera más eficiente a la nueva información. La razón es bien sencilla. Nuestros fuertes lazos tienden a relacionarse en los mismos círculos sociales que nosotros y por tanto, aportan menos información novedosa. Por su parte, los lazos débiles son más propensos a moverse en redes distintas a la nuestra por lo que nos facilitan información realmente original.
Mutando el ADN empresarial
La presencia de trabajadores con perfil innovador o intraemprendedor es un factor necesario pero no suficiente, ya que una persona por si sola difícilmente puede alterar la cultura de una empresa. Tengamos en cuenta que algunas prácticas empresariales tienen una enorme inercia y son difíciles de cambiar ya que imponen un elevado precio al primer individuo que intente cambiarlas (doy fe de ello).
Para que la libre circulación de ideas obtenga resultados tangibles (innovación) hace falta un cambio en la cultura organizativa y en este proceso deben estar alineados, si no todos, al menos una buena parte de la dirección. Entre otras cosas porque significa cambiar la forma en que se toman las decisiones y ceder parte del control desde arriba hacia abajo. Convertir un sistema empresarial en un entorno más transpirable, más innovador, más creativo, nos lleva por la senda de empoderar a los trabajadores.
Afortunadamente, la cultura de una empresa no es un monolito de piedra que permanece inalterable. Como expliqué más arriba, las empresas son sistemas en los que hay un flujo constante de interacciones a todos los niveles que pueden modificar el marco inicial. Ahora bien, para que esta transformación se produzca hay que propiciarla o al menos permitirla desde arriba. Y digo permitirla porque en la mayor parte de las ocasiones los cambios vienen desde abajo. En mi modesta opinión creo que estas mutaciones en el "código genético" de las empresas son un fenómeno natural de adaptación al entorno pero la pregunta es ¿estamos dispuestos a cambiar de andar a cuatro patas a caminar sobre dos? 😉
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Psicólogo / Humanista digital / Consultor Ayudo a empresas y organizaciones en sus procesos de cambio y transformación. Trabajo en la intersección entre la tecnología y las humanidades.